Leading for Recovery – Investitia in liderii care pun echipa pe primul plan este esentiala
Mugur Tolici este Director de Resurse Umane la Banca Nationala a Romaniei (BNR). Asa cum il cunosc eu de ceva ani, are o curiozitate unica pentru domeniul vietii si dezvoltarii organizatiilor. Isi gaseste mereu teme incitante, stapaneste bine complexitatea angrenajului unei institutii si are curajul sa initieze proiecte chiar daca mediul ar parea nefavorabil la prima vedere. In acest interviu l-am invitat sa ne impartaseasca cateva din prioritatile la care sa reflecteze managerii executivi in aceasta perioada.
Esti foarte pasionat de teme precum cultura si structura organizationala. Intalnim in jurul nostru organizatii foarte ierarhice (multe dintre ele chiar antreprenoriale) si foarte plate (unele dintre ele multinationale). Care crezi ca sunt – intr-o criza – beneficiile pe care le aduc pentru angajati fiecare dintre ele? Dar dezavantajele pentru angajati aduse pe timp de criza de fiecare dintre ele?
Sunt intr-adevar pasionat de acest subiect. Nici nu e de mirare, avand in vedere ca lucrez intr-o institutie cu traditie si cultura organizationala solida, care si-a pastrat elementele fundamentale indiferent de epocile istorice pe care le-a traversat. Cu o istorie de 140 de ani, trecand prin capitalism, socialism, din nou capitalism si globalizare, Banca Nationala si-a pus amprenta asupra tuturor celor care i-au trecut pragul si au zabovit, pentru o perioada mai mare sau mai mica de timp, intre zidurile ei. Responsabilitatea, lucrul bine facut, profesionalismul si mandria de a apartine acestei institutii le-am intalnit atat in timpurile noastre – in toate domeniile din BNR in care m-a purtat viata profesionala cat si in documente de arhiva.
Am experimentat aici beneficiile unei organizatii suple, cu putine nivele ierarhice, in care deciziile, la fel ca si responsabilitatea, sunt usor de identificat. Mai mult decat in timpuri normale, in criza beneficiul adus de luarea mai rapida a deciziilor si asumarea fara echivoc a acestora s-a dovedit – asa cum era de asteptat – extrem de important. In perioade incerte, cand regulile si procedurile obisnuite nu mai sunt, uneori, aplicabile, tendinta de a evita asumarea raspunderii creste inerent. Organizatiile suple reusesc sa previna in mai mare masura aparitia acestui comportament. In plus, comunicarea deciziilor importante catre angajati este mai rapida, directa, feed-back-ul furnizat ajunge la timp si sentimentul de apartenenta la echipa are mult mai putin de suferit.
Pe de alta parte, un dezavantaj important, din perspectiva angajatilor, il reprezinta in perioadele de criza resursele limitate de timp si energie pe care managerii le pot aloca echipei. Exact in perioadele in care directia, viziunea, sensul lucrurilor, sentimentul ca sefului “ii pasa” este mai important pentru membrii echipei, greutatea atasata rolului de manager si cerintele multiple la care acesta este supus, pot limita drastic posibilitatile de a implini nevoile echipei – dar unui manager cu experienta si care isi asuma deciziile ii este mai usor sa faca fata cu succes acestor situatii.
In organizatiile cu mai multe nivele ierarhice, “diviziunea muncii de decizie” permite asumarea de catre fiecare nivel managerial a rezolvarii unor probleme sau situatii dificil de gestionat intr-un mod integrat. In plus, pentru salariatii sau managerii cu aversiune mai mare fata de risc, existenta mai multor nivele de validare a deciziilor aduce confortul necesar propunerii unor solutii “out of the box”. Totusi, consider ca diluarea deciziei si a responsabilitatii poate conduce, in perioade de criza si incertitudine, la un comportament de evitare a asumarii, avand ca efect cresterea presiunii si a volumului de munca puse pe umerii echipei, cu riscurile aferente
Ce componente traditionale dau relevanta unui sistem de management al performantei intr-o perioada de criza economica, cu un grad de incertitudine asa de mare cum este cea prin care trecem acum? Ce componente traditionale ii scad relevanta? Ce componente inedite ai adauga tu?
Orice sistem performant de management urmareste in primul rand maximizarea performantei individuale si dezvoltarea salariatului si doar in al doilea rand, evaluarea performantei trecute. Desi intr-un numar mare de organizatii bonusul de performanta este direct legat de atingerea obiectivelor individuale, competentele manifestate in procesul de atingere a acestor obiective sunt, de multe ori, mult mai importante. Cu alte cuvinte, e important ce ai realizat, dar cel putin la fel de important este in ce fel ai realizat si, mai ales, care este probabilitatea de a fi performant si in viitor.
Intr-o perioada tensionata si incerta precum cea pe care o traversam, obiectivele stabilite la inceput de an isi pierd mult, sau complet, relevanta. Schimbarea prioritatilor, urgenta rezolvarii unor probleme complet noi, fara solutii validate anterior, creste accentul pus pe competente. Integritatea, comunicarea, lucrul in echipa, creativitatea devin elemente diferentiatoare ale performantei. Concentrarea pe obiective trece in planul doi.
De altfel, un lucru pozitiv adus de aceasta situatie de criza este intarirea coeziunii unor echipe implicate direct in asigurarea continuitatii operationale. Am putut observa determinarea, uneori chiar entuziasmul, unor colegi care in pofida temerilor si a stresului generat de pandemie, au livrat in timp record rezultate greu de obtinut chiar si in conditii normale.
Ce prioritati ar trebui sa aiba top managementul unei organizatii pentru a trece mai bine prin furtuna cu organizatia si sa ii ofere o sansa de supravietuire?
Este un lucru comun ca determinantul principal al succesului (sau esecului) pe termen lung al unei companii este capitalul uman. Dezvoltarea unor lideri care sa puna echipa si organizatia pe primul plan este esentiala. A trecut de mult vremea conducatorului directiv, autoritar, atotcunoscator, care primeste ovatii la scena deschisa. Liderul care face fata cu succes acestor vremuri si duce organizatia mai departe este liderul altrocentric, care deleaga, ofera feedback, creeaza oportunitati de dezvoltare si un climat propice performantei.
Aceasta nu diminueaza catusi de putin importanta investitiilor in platforme tehnologice, a achizitiei de echipamente pentru lucrul remote si a asigurarii securitatii cibernetice. Insa, de cele mai multe ori, acestea sunt la loc de frunte pe masa prioritatilor top managementului. Investitia in liderii potriviti este mult mai jos pe lista de prioritati, iar uneori, lipseste cu desavarsire.
Claritatea si viziunea, intelegerea contextului intern si extern, abilitatea de a pune “omul potrivit la locul potrivit” reprezinta competente cheie ale unui top management de succes, care creeaza premisele depasirii cu succes a perioadelor tulburi si supravietuirii organizatiei.
CURS OPEN: The SLII Experience™ – Virtual Classroom, 20-22 iulie
SLII este cel mai cunoscut model de leadership din lume. La baza acestui model sta dezvoltarea abilitatii unui lider de a diagnostica nevoile unui individ sau a unei echipe. Apoi, in functie de aceasta diagnoza, liderul trebuie sa aleaga stilul de leadership potrivit nevoilor acelei persoane sau echipe. Construite pentru indivizi, echipe sau organizatii, programele situationale Blanchard echipeaza oamenii de la fiecare nivel cu competente de leadership. Noul design al cursului, The SLII Experience™, utilizeaza cele mai inovative tehnici de invatare pentru a asigura o experienta cat mai buna pentru participant.
Va invitam in perioada 20-22 iulie sa participati la un Curs Open The SLII Experience™ – Virtual Classroom, impartit in 5 sesiuni de cate doua ore fiecare, care va fi organizat prin platforma Zoom. Acest curs este adresat persoanelor cu rol de lider si care doresc sa-si creasca eficienta, managerilor, dar si angajatilor cu potential crescut in a deveni manageri sau lideri. Accesati pagina noastra de evenimente pentru informatii suplimentare despre acest curs open, dar si despre evenimentele noastre viitoare.
DETALII DESPRE CURS OPEN, 20-22 IULIE: THE SLII EXPERIENCE™ – VIRTUAL CLASSROOM
