Leading for Recovery – Noi trecem prin furtuna cu motoarele turate la maxim
Irina Mandoiu este Director Comercial Lactalis Romania si Director General Adjunct Albalact. Cand simti energia debordanta si capacitatea de a misca lucrurile pe care le are Irina, stii ca va duce la capat misiunile pe care si le ia. Organizatiile pe care le conduce sunt acum in prima linie, si-au crescut viteza si capacitatile operationale, iar transparenta tine organizatia compacta. Am invitat-o pe Irina sa ne impartaseasca din interior cum isi desfasoara ei activitatea in aceasta perioada.
Domeniul FMCG – in care sunteti si voi – a fost in prima linie in aceasta perioada, iar organizatiile din aceasta industrie au trebuit sa regandeasca multe procese in functie de felul in care criza le-a afectat sau au profitat de ea. Ce procese cheie de la voi au continuat “normal”? Ce procese cheie ati eliminat sau ati simplificat? Ce procese cheie ati demarat pentru a va aseza mai bine organizatia in acest context?
In companiile din Grupul Lactalis Romania (Albalact, Covalact, Dorna Lactate, Raraul, Lactalis Logistic) am aplicat toate masurile conform reglementarilor guvernamentale, atat pentru asigurarea produselor cu respectarea stricta a criteriilor de calitate si siguranta alimentara, cat si pentru protejarea angajatilor si prevenirea contaminarilor. Nu putem spune ca am schimbat niste procese cheie, ci am implementat reguli si fluxuri speciale si am intensificat anumite proceduri. Am intensificat procesele de igienizare si dezinfectare in toate fabricile companiilor Grupului, am asigurat toate echipamentele necesare de protectie (masca, manusi, halate), care oricum existau in zona de productie si inainte de pandemie, am aplicat un Ghid Intern de Conduita, cu instructiuni clare privind modul in care angajatii trebuie sa actioneze pentru a preveni transmiterea virusului. Toate locatiile au fost dotate cu materiale suplimentare de curatenie si dezinfectare si materiale speciale de protectie pentru angajati. Am organizat fluxuri de lucru speciale pentru angajatii din zona de productie si operatiuni logistice, cu asigurarea separarii schimburilor si a distantarii de siguranta. In plus, desfasuram permanent instructaje suplimentare ale salariatilor cu privire la masurile de igiena individuala si colectiva. Am stabilit reguli interne de restrictionare a accesului vizitatorilor in incintele companiilor din Grupul Lactalis Romania. Am organizat, la depozite, culoare speciale pentru transporturile care vin din afara tarii, cu toate facilitatile necesare, pentru ca soferii sa nu intre in contact cu personalul nostru. Avem triaj epidemiologic zilnic, prin masurarea temperaturii angajatilor care intra in fabrica sau in orice incinta ale companiilor si am dotat fiecare intrare cu filtre dezinfectante. Monitorizam permanent salariatii care s-au aflat in zone cu risc ridicat de infectare, cu respectarea masurii de carantina sau autoizolare acolo unde este cazul. Organizam din proprie initiativa chiar si testari preventive pentru angajatii despre care stim ca au intrat in contact cu persoane supecte sau confirmate cu coronavirus. Am limitat activitatea de teren a echipelor de vanzari cu reducerea cat mai mult a interactiunii directe cu clientii si am implementat munca la domiciliu pentru angajatii care isi pot desfasura activitatea in acest fel, avand la dispozitie toate instrumentele necesare de lucru.
Masurile au fost introduse si ajustate in deplina concordanta cu reglementarile si hotararile guvernamentale si cu recomandarile sanitare locale. Am pastrat aceste masuri si le vom adapta urmand aceleasi reglementari ale autoritatilor, in functie de evolutia acestei pandemii. Masurile aplicate ne-au ajutat si ne ajuta enorm sa ramanem operationali, intr-o situatie speciala pe care nu am mai trait-o pana acum, care a atras dupa sine o fluctuatie paradoxala a comenzilor si vanzarilor. In situatia in care la un moment dat, intr-o zi am primit comenzi cat pentru o luna, am facut toate eforturile ca sa lucram la capacitate maxima si sa nu intram in sincope de aprovizionare.
Care au fost temele interne care te-au preocupat cel mai mult in aceasta perioada, ca lider al organizatiei locale? Cum le-ai adresat? Ce ai face diferit daca ai fi iarasi in ianuarie 2020 si ai sti ca urmeaza “turbulente majore”? Care sunt lectiile tale de leadership pe care ai vrea sa le tii minte cand vor mai aparea perioade dificile in viitor?
Ca lider al organizatiei, trebuie sa treci in prima linie cand exista un pericol. Trebuie, prin puterea exemplului, sa incerci sa pastrezi echilibrul si calmul in organizatie. Cel mai mare dusman, in aceasta perioada de incercari si multe incertitudini, a fost frica, pe care am simtit-o toti. Astfel ca primul pas pe care l-am facut, chiar inainte de instaurarea starii de urgenta, a fost sa ne organizam rapid, la nivel de top management, intr-un comitet de criza si sa transmitem toate informatiile necesare si utile despre starea de fapt si masurile aplicate. In acelasi timp, acolo unde specificul activitatii a permis, am introdus munca de acasa, iar pentru restul colegilor care au continuat sa vina la serviciu am aplicat cu mare strictete procedurile si fluxurile speciale, cu scopul de a-i proteja cat mai bine. Ne-am straduit sa administram situatia nu doar rational, ci si uman, astfel incat colegii nostri sa se simta cat mai in siguranta si mai confortabil.
De asemenea, am mentinut permanent o comunicare fluenta si clara. In astfel de situatii, informatia si informarea sunt vitale, alaturi de implicarea tuturor. Toate acestea reusesc sa echilibreze lucrurile si oamenii, fara ca organizatia sa simta atat de acut o situatie de criza. Ca lider, trebuie sa fii aproape de oameni prin orice mijloace, comunicarea eficienta si transperanta sunt pilonii care tin organizatia compacta. O echipa omogena, care intelege si vorbeste aceeasi limba, reuseste sa mute si muntii din loc. Iar noi, in afara comunicarilor uzuale si a sedintelor, am socializat mult online, in aceasta perioada, pentru a nu pierde spiritul de echipa.
Nu stiu daca as face lucrurile mult diferit, daca m-as intoarce in timp, la inceputul anului si as sti ca ne va lovi o criza majora. Astfel de crize sunt rareori previzibile si nu-ti pemit sa te pregatesti prea mult inainte. Cel mai probabil, daca as fi in luna ianuarie, as mari nivelul de stocuri acolo unde se poate (stocuri pentru produsele pe care le fabricam, dar si stocuri de materie prima si stocuri pentru materialele necesare in aplicarea masurilor de preventie si protectie). Si, in mod sigur, as organiza mai repede evenimentele interne planificate, ca sa nu ajungem, ca in situatia de fata, sa le suspendam pe toata perioada acestui an.
In viziunea ta, cum iti conduci organizatia sa parcurga perioada de “recovery” care urmeaza – esti adepta filozofiei “festina lente”, pasi mici, progrese intr-un ritm sustenabil si sigur – sau “trecem prin furtuna cu motoarele turate atat cat putem duce”? Ce beneficii si costuri vezi pentru cele doua stiluri?
Criza nu a luat sfarsit si cred ca nu se va incheia foarte curand. Ar fi bine sa ne aflam deja in perioada de recuperare, dar mai degraba ne aflam in perioada de acomodare cu noua situatie, cu care e posibil sa traim mai mult timp de-acum incolo. In plus, efectele crizei economice inca nu se simt, ce este mai greu abia acum urmeaza. Iar noi facem parte dintr-o industrie in care viteza este esentiala, deci suntem tot timpul cu motoarele turate la maxim, laptele intra zi de zi in fabrica, la fel si comenzile – vin in fiecare zi, noi nu putem sa delimitam faze sau sa ne grabim incet.
Desigur, la nivel uman, trebuie sa existe si o perioada de recuperare mentala. Fiecare a incercat si incearca sa-si gestioneze, cu resursele proprii, panica generata de pandemie. La nivel oganizational, ne-ar ajuta mult, in aceasta recuperare, o interactiune mai mare si mai directa, cum sunt cele prilejuite de intalniri, teambuilding-uri, training-uri, sesiuni de coaching si mindfulness. Din pacate nu le putem organiza clasic, incercam sa ne adaptam si sa identificam alte instrumente de actiune in acest sens.
Un lucru e cert: revenirea la birou ne-a demonstrat ca avem o echipa unita si ca nu s-au produs fracturi in fluxul nostru de comunicare si de lucru. Oameni care nu au mai stat in acelasi birou sau aceeasi cladire pentru mai mult de doua luni, la revenirea la serviciu, s-au comportat ca si cand s-ar fi despartit ieri. Iar acest aspect ne ajuta foarte mult la perioada de recuperare, mai ales ca nu ne permitem sa pierdem nici macar o zi in industria in care lucram. Eu sunt adepta stilului “trecem prin furtuna cu motoarele turate atat cat putem duce, cu mine in prima linie”.
CURS OPEN: The SLII Experience™ – Virtual Classroom, 20-22 iulie
SLII este cel mai cunoscut model de leadership din lume. La baza acestui model sta dezvoltarea abilitatii unui lider de a diagnostica nevoile unui individ sau a unei echipe. Apoi, in functie de aceasta diagnoza, liderul trebuie sa aleaga stilul de leadership potrivit nevoilor acelei persoane sau echipe. Construite pentru indivizi, echipe sau organizatii, programele situationale Blanchard echipeaza oamenii de la fiecare nivel cu competente de leadership. Noul design al cursului, The SLII Experience™, utilizeaza cele mai inovative tehnici de invatare pentru a asigura o experienta cat mai buna pentru participant.
Va invitam in perioada 20-22 iulie sa participati la un Curs Open The SLII Experience™ – Virtual Classroom, impartit in 5 sesiuni de cate doua ore fiecare, care va fi organizat prin platforma Zoom. Acest curs este adresat persoanelor cu rol de lider si care doresc sa-si creasca eficienta, managerilor, dar si angajatilor cu potential crescut in a deveni manageri sau lideri. Accesati pagina noastra de evenimente pentru informatii suplimentare despre acest curs open, dar si despre evenimentele noastre viitoare.
DETALII DESPRE CURS OPEN, 20-22 IULIE: THE SLII EXPERIENCE™ – VIRTUAL CLASSROOM
