Ioana Mihailescu, Director Customer Operations Vodafone Romania: “In orice decizie strategica si tactica, clientul este in centru, dar in executie primeaza focusul pe echipa, ca aceasta sa fie in cea mai buna forma”

Cum pastrezi nivelul de motivatie si autonomie a unei echipe de peste 3000 de persoane? Cum impaci generatiile intre ele? Nu in ultimul rand, cum poti sa cultivi un set de valori, care sa se transforme apoi intr-o cultura organizationala sanatoasa? Ioana Mihăilescu ne-a raspuns la aceste intrebari din perspectiva rolului ei de Director Customer Operations la Vodafone Romania. Va invitam sa-i descoperiti raspunsurile in interviul de mai jos.

Care sunt valorile dupa care va ghidati si cum le cultivati in companie si in viata de zi cu zi?
Lumea se schimba si iau exemplul meu personal. Daca telefonul mobil era doar un accesoriu cand eram studenta, acum este parte din sistemul de sustinere a vietii mele, fara de care as avea derapaje majore in ritmul zilnic, atat personal, cat si profesional. Accesul la internet il foloseam din cand in cand pe parcursul unei zile si doar la lucru, cand trebuia sa trimit maxim 2 sau 3 e-mail-uri pe zi. Azi, internetul face parte modul in care comunic cu alti oameni, cum ma informez si ma autodezvolt, cum ma recreez – TV e pe net, antrenamentele de sport le fac cu ghidaj online, chiar si parte din socializarea zilnica este in social media. Dau drumul la aer conditionat de pe telefon inca din trafic in drum spre casa, imi monitorizez casa de pe ecranul telefonului, iar o harta fizica nici nu cred ca mai stiu sa citesc de cand a aparut Waze sau Google Maps. Sincera sa fiu, nici de gatit nu mai gatesc pentru ca mancarea preferata este la un click distanta, la timp si calda!

Intreaga societatea se transforma intr-una digitala, iar noi ne-am angajat sa sustinem romanii sa duca o viata mai buna prin digitalizare si conectivitate la tot ceea ce este important, atunci cand este important. O alta valoare este aceea de a oferi un cadru in care fiecare om sa se simta inclus, chiar si cei din zone mai putin favorizate si expuse la aceasta evolutie sau cei cu nevoi speciale, contribuind in mod asumat in societatea romaneasca, prin investitii in cauze ce tin de sanatate, educatie si mediu.

Modul in care aceste valori sunt impartasite de fiecare om din organizatiei, fie el angajat, partener sau furnizor depinde de liderii formali, dar si de cei informali, de modul in care se resimte cultura organizationala si de modul in care traim la birou si lucram impreuna. De modul in care purtam discutiile intre noi, cum cream evenimentele de echipa si premiem nu numai rezultate, ci si comportamente prin programe periodice larg mediatizare in intern.

Care sunt cateva din principiile cheie de leadership ale Vodafone care sustin solid organizatia?

Pornim de la incredere si învestirea oamenilor (“empowerment”) de pe fiecare nivel in parte; rapiditate, viteza de actiune intr-o piata dinamica si cu nevoia de solutii “acum” din partea clientilor, partenerilor, colegilor, furnizorilor; simplitate in comunicare si colaborare, precum si in a folosi serviciile si produsele noastre. In orice decizie strategica si tactica, clientul este in centru, dar in executie primeaza focusul pe echipa, ca aceasta sa fie in cea mai buna forma.

Esti unul din Executivii organizatiei, un rol cu responsabilitati multiple. Cum reusesti sa te incarci la munca cu energia necesara, in perioadele de efort intens?

Recunosc ca sunt o persoana cu energie foarte ridicata si anduranta destul de mare. Si este destul de usor sa ofer un raspuns cu atat mai mult cu cat aceasta intrebare vine dupa cea referitoare la valori. Pentru mine daca am un crez puternic si autentic, energia si resursele se epuizeaza foarte greu si oricum se refac prin balans cu viata personala, cu somn si cafea. Zilele in care ma simt fara energie sunt zilele in care nu m-am oprit un moment sa ma gandesc de ce fac ce fac. Practic o discutie scurta, personala, eu cu mine. Mai ma incarc din partea sociala a job-ului, din lucrul si discutiile cu oameni – discutii bune, provocatoare, brainstorminguri sau doar sa ‘have fun and catch up’.

Dar, am ajuns in punctul in care consider ca e OK sa imi acord si un repaus, sa fiu intr-o cheie mai scazuta. Important este sa gestionez aceasta alternanta – sa ma asigur ca sunt la optim atunci cand conteaza.

Care e locul valorilor tale in felul in care iti conduci echipa? Ce faci ca sa le asezi in viata echipei pe care o conduci direct?

Locul valorilor mele este alaturi de valorile fiecarui membru al echipei mele. Valorile mele nu si-ar gasi niciun loc in cadrul echipei daca echipa nu ar avea spatiu pe acelasi nivel in care sa isi plaseze valorile ei. Valorile unei echipe sunt comune, trebuie sa le acceptam toti pe toate, chiar daca nu le impartasim toti pe toate.

Care sunt, din punctul tau de vedere, cele mai mari provocari de leadership ale momentului, in organizatii?

In luarea deciziilor, azi este important sa inteleg dincolo de reactiile de pana acum ale competitorilor, consumatorilor, partenerilor, angajatilor. Solicit analize, fac interpretari ale statisticilor, ma interesez de tendintele consumatorilor chiar din alte industrii. Iau decizii mult mai informata, dar am si curaj sa cred in intuitie – intr-o asemenea complexitate si viteza, ajuta mult. Zona de impact este mult extinsa – adresabilitatea comerciala si de comunicare nu mai sunt limitate de prezenta fizica, ci sunt extinse de mediul online, ca atare impactul unei actiuni poate fi mult mai mare, cu beneficii evidente, insa organizatia trebuie bine pregatita pentru executie si sustinere.

O alta provocare este cea a confluentei mai multor generatii in spatiul de lucru, in care profilele diferite, dar si competentele complementare cer – colaborare in loc de directive si – diversitate in loc de sablonare.

In ceea ce priveste functionarea echipelor, mentinerea vie a concentrarii si a motivatiei, starea de bine a echipei (“well-being”), fac ca focusul si preocuparea ca lider sa se deschida intr-o paleta mult mai larga, dar extrem de ofertanta ca manifestare a creativitatii, determinarii si pasiunii.

Cum vezi dinamica dintre generatii in organizatii? Ce avem de invatat unii de la ceilalti?

Dinamica intre generatii. Suntem 5 generatii prezente in spatiul profesional. Valorile si nevoile primordiale sunt diferite – loialitatea fata de companie vs. scopurile personale, nevoia de recunoastere vs. remunerare materiala, preferinta pentru diferite canale si metode de comunicare, apetitul pentru risc, atitudinea fata de ierarhie, adaptarea la noi metode de lucru si de viata pe care schimbarile tehnologice le aduc. Cultura organizationala si modul de lucru influenteza felul in care aceste ingrediente se imbina intr-o reteta de succes sau esec.

Cred ca important este sa nu aplicam stereotipuri in momentul in care interactionam, sa aratam respect nu doar pentru ceea ce este ca noi, ci si pentru ce este diferit si complementar, sa fim curiosi in a afla, invata.

Am vorbit despre Self Leadership, la Conferinta Human Invest, in care am sarbatorit 20 de ani de activitate si unde ai fost invitata in panel. Cum ii ajuti direct pe cei pe care ii conduci sa devina la randul lor oameni pro-activi si autonomi?

Inca de la crearea echipei am urmarit ca oamenii sa aiba acest profil. Eu trebuie doar sa ma asigur ca au cadrul de lucru si guvernanta prin care sa se poata manifesta autonom si proactiv. Dezbatem informatii, analize, insight-uri in loc sa cer explicatii. Calibrez motivatiile personale si increderea in strategie in loc sa fac controale si monitorizari. Ii indrum si incurajez sa ia deciziile la nivelul lor in loc sa le iau eu pentru ei. Arat ce am invatat din greselile pe care le fac in loc sa arat frica de esec. Ofer cadrul echipei sa faca ce a fost investita si pregatita sa faca.