Leading for Recovery – Increderea si sustinerea reciproca vor conta inca si mai mult

Raluca Modoran este acum Senior Leadership & People Advisor la Stein & Partner. Am inceput sa lucram impreuna acum mai bine de 5 ani cu ocazia proiectelor pe care le construiam pentru Vodafone Shared Services unde Raluca era Global Talent & Development Manager. Mereu activa, cu idei si cu initiativa, cauta sa conecteze programele noastre cu prioritatile strategice ale companiei. Ii sunt clare temele principale ale unei organizatii si de aceea am invitat-o sa realizam interviul urmator.

Ai peste 15 ani in rol de manager de HR, in mai multe domenii: FMCG, Telecom si distributie. Ai prins criza financiara din 2009 intr-un astfel de rol. Care erau atunci ingrijorarile angajatilor? Care sunt cele asemanatoare cu cele de acum? Care ar fi cele diferite fata de criza prezenta? Ce lectii de leadership din anii de criza 2009 – 2010 iti sunt acum de folos?

Eu percep diferit aceste 2 crize, atat ca si pornire cat si ca manifestare ulterioara.

Criza care a pornit in 2008 in US si-a facut simtite efectele in Romania abia dupa 6 – 12 luni. Imi aduc aminte de o atitudine usor “aroganta”, atat a angajatorilor cat si a angajatilor de tipul “la noi nu va ajunge”, “pe noi nu ne va putea impacta”. Angajatii si angajatorii au continuat atunci sa se concentreze pe activitatile lor zilnice, putini ne-am pus intrebari legate de viitor, pentru ca nu aveam repere asupra reverberatiilor pe care un astfel de soc le-ar putea produce. Cand au inceput sa se faca simtite efectele crizei si in Romania, raspunsul angajatorilor a fost in principal reducerea de personal si a costurilor asociate cu angajatii, fara a arata o grija deosebita pentru urmarile acestor decizii. Angajatii au fost pe cont propriu, impactul a fost pentru toti, la toate nivelurile si din toate industriile. 

Criza din 2019 a venit ca un val global, ce s-a simtit din China, in Europa si in US in mai putin de 3 luni, blocand intregul ecosistem. Cred ca la acel moment multi ne-am adus aminte de 2009 si ce-am observat in jur a fost o coalitie angajator – angajat impotriva acestui „dusman comun”. Am vazut mult mai multa grija din partea angajatorilor fata de angajati, programe de sprijinire, flexbilitate, nivel crescut de comunicare in ambele sensuri.  Ca o consecinta fireasca, companiile care nu au fost impactate de distantarea sociala au inregistrat o productivitate de pana la 180%.

„Oamenii lucreaza pentru oameni” spunea o vorba si am vazut acest lucru foarte prezent in ultimul an cand managerii au fost mult mai aproape de oamenii lor, au ascultat mai mult si au aratat intelegere. In 2020 leadership-ul chiar a fost cu si despre oameni, a fost despre autenticitate, despre „impreuna”, desi separat. Si asta a creat asteptari ce vor trebui atinse de leaderi si in perioada urmatoare.

Din punctul tau de vedere, care sunt cateva din sistemele si procesele prioritare ale unei organizatii si care trebuie sa fie cat mai puternice in aceasta criza?

In timpul acestei crize am vazut industrii puternic afectate, dar si altele pentru care schimbarea a insemnat de fapt o imensa oportunitate. Fiecare a exploatat-o cum s-a priceput, dar aceasta e o alta discutie. O criza ne anunta o nevoie de schimbare sau de ajustare a mentalitatilor si de revizuire a practicilor. De aceea, consider importante cateva directii de actiune pentru echipele de leadership si momentul oportun de adresare a catorva intrebari:

• Revizuirea misiunii si viziunii organizatiei, a valorilor si a comportamentelor. Acum este un moment bun de a revizita scopul si misiunea sau de a face primii pasi catre a le articula. Ce e important pentru companie? Ce vrem noi cu adevarat ca echipa de leadership? De ce facem ceea ce facem? Ce le oferim clientilor? Ce le oferim angajatilor? Scopul si misiunea stabilite mai sunt de actualitate? Strategia si obiectivele stabilite ne ajuta in noul context? Ce nou set de comportamente vrem sa vedem in viitor? Ce credinte si valori avem nevoie sa schimbam atat la nivelul echipei de management cat si la nivelul intregii organizatii pentru a genera noi comportamente? Ce vom face diferit?
• Redesign organizational. Sistemele si procesele ne sprijina in noua directie a strategiei? Raspund ele noilor nevoi de business si ale angajatilor? Ce impact va avea tehnologizarea asupra proceselor? Care este gradul de ajustare de care avem nevoie? Cum desenam noua structura organizationala ca sa ne asiguram competentele de care avem nevoie precum si claritatea noilor roluri si responsabilitati.
• Feedback si validare constante din partea angajatilor. Faptul ca schimbarea este singura constanta din viata noastra e lucru demult stiut. Ce e diferit acum e viteza cu care se intampla schimbarile si nevoia crescuta de implicare a angajatilor in decizii si de validari mult mai rapide pentru a asigura implementarea deciziilor. Care este nivelul de incredere a angajatilor in noua strategie? Cum sprijina noile initiative? Cat de mult/putin sunt dispusi sa accepte noua directie? Catre ce considera ca ar trebui sa aspiram?

Ce i-ar face acum pe angajati sa aiba o disponibilitate de efort intens prelungit, sa contribuie proactiv la cultivarea constanta a increderii reciproce, a colaborarii acolo unde lucreaza?

Este momentul unei schimbari de paradigma. Nu e vorba doar de a gasi noi moduri de a continua sa facem aceleasi lucruri, ci cred ca este esential pentru angajatori sa revizitam scopul pentru care facem anumite lucruri. E posibil ca prelungind vechile practici sa obtinem opusul a ceea ne dorim, cu cele mai bune intentii.

Putem sa luam ca exemplu traditionala petrecere de Craciun: in anii trecuti angajatii se intalneau, la birou sau intr-o alta locatie si petreceau cu ocazia finalului de an, moment in care se conectau informal cu colegii si aparea o relaxare, o detensionare a relatiilor, cu scopul crearii engagementului.  In contextul pandemiei, aceste petreceri de Craciun au fost mutate de multe companii in on-line, transformandu-se intr-un chinuitor maraton de 4 – 5 ore de zambit (sau nu!) in fata laptopului. Astfel, ma intreb daca pastrand aceleasi obiceiuri (organizarea unei intalniri de Craciun) s-a obtinut cu adevarat engagementul angajatilor? Sau e momentul sa ne reinventam si sa intelegem cum sa le fim aproape si sa-i bucuram pe oamenii nostri? Imi vine in minte exemplul unei companii care avand angajati cu o medie de varsta de pana in 28 de ani, le-a trimis acasa meniuri complete pentru masa de Pasti si Craciun, pentru ca nu puteau fi alaturi de familie.

Simplu spus, intelegand cu adevarat profilul angajatilor nostri, ascultandu-le opiniile si integrand ideile lor in programele de retentie si dezvoltare vom obtine un parteneriat bazat pe incredere si sustinere reciproca. De aici incolo, rezultatele apar firesc.

Care sunt cateva din schimbarile care crezi ca se vor intampla in anii viitori pe piata muncii? Cum crezi ca se vor flexibiliza relatiile de munca? Ce convingeri din acest domeniu vor fi considerate depasite si se vor estompa? Ce noi convingeri crezi ca se vor contura?

Cred ca pandemia va accelera tendintele pe care le-am vazut deja in ultimii 3-5 ani pe piata fortei de munca. Rolurile vor fi si mai mult impactate de automatizare, robotizare, digitalizare si multe din ele vor disparea mai devreme decat ne-am asteptat. Companiile vor trebui sa continue planurile de ajustare a programului de lucru si a conditiilor la nevoile angajatilor. Ma refer aici la ceea ce numeam initiative de well being si care erau optionale, si cred ca acestea vor intra in pachetul de baza de ofertare pentru atragerea de candidati valorosi. Angajatii, pe de alta parte, vor fi inca si mai atenti la cultura companiei, la capacitatea acesteia de adaptare la noile tendinte si la importanta acordata lor, si in functie de acestea, vor alege sa ramana sau sa schimbe mai degraba decat pentru motive financiare.

Consider ca pandemia ne-a oferit prilejul de a ne aseza putin si de a re-evalua de ce, incotro si cum vrem sa ne continuam activitatea si relatiile precum si ce ne defineste atat ca angajatori cat si ca angajati.