Interviu cu Horatiu Cocheci, directorul departamentului de Consultanta in Resurse Umane al EY: “Managerii trebuie sa posede doua calitati fundamentale: gandire critica si capacitate de decizie”

Organizatiile evolueaza uneori in directii tot mai neasteptate, alteori in directii foarte traditionale. Intalnim in aceste vremuri modele organizationale inedite care au succes – cu structuri foarte plate, organizatii care stiu sa puna in valoare nevoia oamenilor de autonomie si de contributie, dar si modele clasice care sunt inca foarte profitabile pentru actionari – desi ierarhice si cu un control vizibil, resimtit ca atare de oameni. Felul in care sunt guvernate si functioneaza cele doua “lumi” pare a fi foarte diferit. Totusi, ele au si multe lucruri comune.

Horatiu Cocheci conduce departamentul de Consultanta in Resurse Umane al EY, a fost implicat in multe proiecte de schimbare organizationala si a impartasit cu cititorii nostri cateva din opiniile tale.

1. Cum vezi tu aceste tendinte, care sunt beneficiile si costurile acestor modele diferite? In ce contexte ar fi potrivit fiecare din cele doua modele?

As incerca sa raspund incepand cu o remarca metodologica: in demersul de a-si identifica propria cale, organizatiile mizeaza pe doi vectori: cel al sistemelor interne – modele organizationale, cum le numesti tu, sau pe cel al modelului uman – abilitati individuale si norme. Eu nu cunosc o organizatie care sa fi mizat integral pe o singura dimensiune dintre cele doua de mai sus, si deci cred ca vorbim mai degraba de ponderi diferite ale acestora in cadrul diverselor companii. Totusi, chiar daca anumite organizatii se inclina „prin definitie” mai mult catre una dintre cele doua extreme ale spectrului (de ex., companiile antreprenoriale mai mult catre abilitatile individuale, in timp ce  companiile multinationale catre sisteme), eu unul nu cred ca alegerea este integral constienta, sau asumata directional de la bun inceput/ constant ulterior.

Pornind de la aceste elemente, as remarca cateva diferente mai putin evidente dintre cele doua abordari: organizațiile gandite prin design ca inalte/ierarhice sufera nu doar din inchistarea potentiala a departamentelor proprii in silozuri, ci si de o cultura mai agresiva, construita majoritar dintr-un perfectionism prost inteles – „noi stim cel mai bine ce e corect in aria noastra” – care pierde perspectiva mai larga a scopului final al organizatiei. De cealalta parte, desigur ca  organizațiile plate tind sa aiba o comunicare interna mai buna, rezultand astfel avantaje potentiale si pentru angajati cat si pentru clienti, dar risca sa ramana descoperite la riscul, omenesc, al nestiintei si neasumarii – cine raspunde pentru esec?

Dar pentru a avea un raspuns complet referitor la intrebarea referitoare la autonomie si contributie a angajatilor in contextul modelului organizational ales, perspectiva trebuie completata prin alaturarea politicilor si proceselor interne ale organizatiei la structura ierarhica. Acestea sunt parte integranta, sinergica, a cercului sistemic. Iar pentru ca poza organizationala sa fie integrala, la final mai trebuie adaugat elementul care pondereaza si tine in echilibru cei doi vectori: conducerea companiei. Aceasta nu vine in completarea niciunuia dintre cele doua dimensiuni, ci dimpotriva, interpusa intre acestea, ea este cea care trebuie sa stabileasca unde este punctul de echilibru dintre sisteme si oameni, unde anume sistemele ajung sa impiedice abilitatile individuale sa se manifeste, sau unde anume normele nescrise sunt mai bune ca procedurile scrise. Iar acest echilibru trebuie mentinut constient si dinamic, in relatie directa cu cresterea/ scaderea abilitatilor angajatilor de a derula anumite activitati. Acea conducere de organizatie care va reusi sa faca acest lucru, se va califica din perspectiva mea la a purta in mod propriu denumirea de „leadership”, iar acei angajati care lucreaza sub o astfel de conducere se vor bucura exact de autonomia pe care pot efectiv sa o sustina in baza abilitatilor proprii.

2. Pe acest spectru unde vezi majoritatea companiilor romanesti, indiferent de marimea lor, mari si mici? Mai aproape de capatul “puternic ierarhice” sau mai aproape de capatul “puternic plate”?

As porni de la ultimul comentariu de mai sus si as spune ca majoritar organizatiile din Romania nu au avut neaparat o abordare metodologica in privinta pozitionarii in acest spectru. Altfel spus, nu cred ca in mod constant conducerile organizatiilor si-au pus intrebari referitoare la gradul de dezvoltare actual al abilitatilor oamenilor in corelatie cu modul in care organizatia opereaza. Si deci nu au operat ajustari constante ale modului de organizare. Mai degraba insa cred ca organizatiile romanesti sunt sustinute de sisteme care raspund nevoilor conducatorilor organizatiei, efectiv derivate din apetitul individual al acestora catre structura. Iar aici apar cazurile de conflict de rol pentru angajatii aflati in afara conducerii de top: compania X este interesanta, conducerea acesteia e inspirationala, dar eu ca angajat totusi ma simt captiv in niste sisteme pe care nu le inteleg pentru ca aparent nu au fost create pentru bunul mers al organizatiei, ci pur pentru a acoperi niste nevoi ale conducerii.

Prin aceasta remarca nu vreau sa diminuez in nicio masura rolul decizional al ierarhiei, si nici sa sustin ca organizatiile trebuie sa fie desenate dupa dorintele angajatilor care fac parte la un moment dat din ea. Cred insa ca paleta principiilor de design utilizate de o organizatie (romaneasca) nu are de ce sa inceapa si se opreasca la constituirea acesteia dupa chipul si asemanarea conducatorului ei de la un anumit moment.

Inca ceva: cand vorbesc de companiile romanesti, am ales intentionat sa ignor analiza temporala sau „faza de dezvoltare” a organizatiei: eu unul cred ca influentatorul major si fundamental al mediului nostru actual nu este numarul de ani de cand exista o organizatie pe piata, ci celelalte elemente descrise mai sus. Gasim astfel companii nou infiintate semnificativ mai bine echilibrate inter-vectorii descrisi anterior, fata de alte companii mai experimentate si aflate acum in faza Y de existenta; exista astfel multe organizatii romanesti liniare pe axa timpului care isi pastreaza si acum abordarea initiala aproape independent de ciclurile pe care le-au traversat.

3. In viziunea ta, care sunt competentele de leadership de care are nevoie un manager, indiferent de nivelul la care se afla in organizatie, ca sa fie cu fata spre viitor, nu spre trecut?  Din observatiile mele, multi manageri din organizatiile mai degraba ierarhice se asteapta ca angajatii  sa fie proactivi si sa lucreze bine in echipa. Cum explici aceasta asteptare? Este asta posibil din punctul tau de vedere?

Daca nu exista un cadru care sa favorizeze proactivitatea, speranta ca aceasta sa apara rezida in exceptionalitatea individului. Iar daca totusi apare, dar nu este intampinata adecvat – si aici se vede rolul politicilor organizationale, inclusiv a celor din zona resurselor umane de tip recompensare si performanta, de exemplu – acest proactivism va disparea curand. De aceea, rolul managerului devine evident ca trebuie sa fie inclusiv in crearea acelui cerc sistemic sinergic, relevant din punctul de vedere al tintei de atins dorite.

Iar pentru aceasta, eu cred ca managerii trebuie sa posede doua calitati fundamentale: discernamant –   gandire critica, daca vrei, si capacitate de decizie. In baza lor, si abordand un stil real de „practice what you preach”, liderul va putea obtine ce fel de manifestari similiare isi doreste din partea angajatilor. Un lider care isi asuma rolul de model, care inspira prin actiunile proprii, dar si care creaza un intreg mediu adecvat, in baza judecatii proprii si a capacitatii decizionale, este pozitionat optim pentru a-i angaja pe colaboratori in tipul de comportamente dorite.

4. Din experientele tale personale, care ar fi cateva lucruri pe care le au in comun programele proaste de “leadership development”? Dar programele bune?

Daca vorbim despre un program de leadership, adica despre o suita de interventii, cred ca din start ar trebui sa existe doua lucruri: nevoi bine identificate si modularitate in livrare. Mai exact, in gandirea initiala a programelor am constatat adesea o abordare tautologica de gen „vom face un program de leadership pentru liderii companiei”. Iar aceasta, din perspectiva mea, nu este nicidecum o identificare adecvata a nevoilor de dezvoltare. Care este driver-ul interventiei? Care sunt rezultatele asteptate? Care este nivelul actual al participantilor in relatie cu acestea? Al doilea element mentionat – modularitatea – se refera la posibilitatea cursantilor de a-si alege acele sectiuni specifice care li se potrivesc sau de care au nevoie cu adevarat. Desigur ca un corp comun este necesar pentru a asigura limbajul adecvat intre toti participantii, dar din acest corp ar trebui sa derive elementele individualizate.

Pornind de la aceste doua elemente, pentru mine un program bun de dezvoltare a competentelor de leadership ar fi unul care sa aiba in vedere contextul in care activitatea se desfasoara: organizatie si oameni, si care pe de alta parte sa puna emfaza pe rolul de model al leaderului si sa prezinte impactul comportamentelor acestuia in organizatie.

Cat despre programele proaste de leadership, desi cred ca nu are sens sa vorbim despre ele, pot fi rezumate in doua cuvinte: necontextuale si statice. Practic nefolositoare.

5. Cum vezi rolul tehnologiei in viata organizatiilor? In ce fel va imbunatati viata angajatilor care au un rol operational? Cine altcineva va mai beneficia si cum de pe urma prezentei tot mai puternice si in diverse forme a tehnologiei in viata de zi cu zi a unui angajat? Tehnologia va controla mai mult viata unui angajat sau acesta va avea un sentiment mai mare de autonomie?

Imi e greu sa fac o prognoza care sa depaseasca locul comun. Eu unul ma bucur de accesibilitatea totala a comunicarii, ma bucur de lucrul remote, nu imi e frica de roboti si asa mai departe. Lucrez in proiecte cu inteligenta artificiala, si utilizez algoritmi de machine learning. Clientii cu care interactionez preponderent sunt in aceeasi poza. Si vin constant cu noi si noi idei care sa ii ajute sa faca mai bine ceea ce fac deja, intr-un mod mai tehnologizat. Dar cred ca lucrul acesta a ajuns sa nu fie deloc neobisnuit. Si in ciuda acestui lucru, nu pot spune ca imi dau seama in mod real inspre ce ne indreptam. In mod evident, ne-am trezit cu totii in fata unei noi limbi straine pe care trebuie sa o cunoastem cel putin la un nivel decent ca sa ne descurcam in viitor. Problema evidenta cu aceasta limba e ca ea nu a fost tocmai finalizata – asistam la crearea de noi „dialecte” in fiecare moment: ieri au fost robotii, azi e inteligent automation, probabil maine va fi data science – de fapt in ultimele luni chiar am vazut cateva lucruri incredibile in acest domeniu, deci probabil maine e deja azi. Cine poate sa stie cu adevarat cat am parcurs, si cat mai e de parcurs? Cine poate sa aiba clarviziune in legatura cu realitatea augmentata, de pilda?

In orice caz, cred ca e de datoria tuturor celor care doresc sa ramana ancorati in aceasta lume in evolutie sa inceapa sa invete aceasta limba, fie cu profesor, fie fara. In functie de cat de constiinciosi vom fi ca elevi, ne vom descurca in rolul de angajati intr-un mediu din ce in ce mai tehnologizat, cat si vom avea asteptarea, devenita naturala atunci, de a primi de la conducatorii organizatiilor directia din care apar noile „dialecte”.

6. Si totusi, daca leaderii organizatiei doresc sa fie pro-activi in privinta schimbarilor acestora, ce le recomanzi?

Atunci, daca e sa ignoram destinatia, apropo de ce spuneam mai sus, pot sa iti spun ce as face din punctul de vedere al calatoriei. Spuneai la inceput ca am asistat multe organizatii in proiecte de schimbare organizationala; o sa iti confirm asta acum si o sa adaug ca in toate cazurile, proiectele erau cu mare miza pentru companiile respective. Si in toate cazurile, companiile se confruntau cu aceeasi anxietate catre schimbare. Acum vorbim de anxietate fata de tehnologie, dar intrebarea a existat dintotdeauna: cine si-a dorit sa schimbe ceva, chiar sub-optim fiind lucrul acela, atata timp cat era familiar? Sau altfel pusa intrebarea: cum poti sa faci destinatia viitoare familiara?

Iar ca raspuns, din experienta mea, cateva lucruri s-au dovedit intotdeauna corecte. Cel mai simplu, si cel cu care incepe orice proiect de gen este comunicarea. Prin furnizarea de explicatii, constructive, dar si foarte specifice. Un exemplu, apropo de roboti: noi chiar avem in echipa noastra de consultanta roboti. Mai mult de 10. A plecat cineva din cauza lor? Evident nu. Cum au fost ei introdusi in viata echipei? Cu siguranta nu utilizand etichete precum “cresterea eficientei”, care lasa loc instantaneu la intrebari despre viitor, portite spre neprevazut – drame. Dimpotriva, am fost foarte exacti si ne-am referit intotdeauna la timpul economisit de aparitia colegilor roboti si la avantajele derivate din aceasta economie de timp individual.

Depasind nivelul acesta de interventie, al comunicarii, as dori sa fac evident faptul ca managementul schimbarii excede cu mult zona de comunicare efectiva – explicatiile, daca vrei. Ce se intampla daca explicatiile nu functioneaza? Pentru ca daca identifici de la bun inceput care iti sunt toate partile impactate de schimbare – adica derulezi ceea ce se numeste “stakeholder mapping” – devine evident ca pentru unele dintre aceste parti va trebui sa faci un management de profunzime al schimbarii care trebuie traversate.

In unele cazuri vom sari direct la invatarea noului mod de lucru si eventual a noilor abilitati presupuse de acesta, acolo unde exista deschiderea pentru aceasta.  Dar in alte cazuri, unde intentia de adaptare este scazuta, vor trebui sa fie prezentate evidente clare in favoarea schimbarii – beneficile schimbarii. Iar aici, ajungem intr-o alta zona, probabil cea mai complexa, in care este foarte important, din punctul meu de vedere, sa primeze substanta. In speta, pentru anumiti angajati beneficiile specifice s-ar putea sa vina din cu totul alta zona fata de cele pentru alti colegi de-ai lor. Si de aceea, comunicarea mentionata la bun inceput – “explicatiile”, nu au cum sa fie singure de ajutor. Prin opozitie, a pune substanta inainte, “skin in the game”, adica elemente clare si tangibile astfel incat toata lumea sa fie convinsa de adaptarea noului mod de lucru, este ceea ce trebuie facut pentru succes.

7. In concluzie, care crezi, ca sunt cele mai importante lucruri de pe agenda conducatorilor de organizatii din Romania? Pe ce ar trebui sa se concentreze acestia?

Daca e sa ne referim la agenda de Resurse Umane, si intr-un context in care lipsa de personal e sistemica, in conditiile unei cresteri a competitivitatii in mai toate industriile, unicul lucru pe care eu il consider natural de facut este impiedicarea fluctuatiei personalului existent, ca prim pas, si apoi integrarea de noi tehnologii care sa suplineasca lipsa acestuia, ca pas secund si pe un termen mediu-lung. Desigur, si aici fac apel la substanta: impiedicarea fluctuatiei nu presupune masuri singulare, de urgenta, ci o abordare programatica, pornind cu identificarea cauzelor si ajungand la construirea solutiilor adecvate de intampinare. La fel, cand vorbesc de tehnologie, ma refer, in relatie directa cu cele discutate anterior, cel putin la a intelege unde este acum tehnologia ca si capacitate de furnizare de solutii, si apoi la a incerca sa ti le aproprii pe cele mai adecvate dintre acestea.