De la probleme, la solutii. Cum sa generezi schimbari pozitive in compania in care lucrezi
La munca sau acasa, ne este usor sa vedem ce nu functioneaza si sa venim imediat cu posibile solutii – sa rezolvam probleme. Am exersat aceasta atitudine inca de mici – tendinta noastra naturala spre negativ a avut un rol vital in supravietuirea speciei umane de-a lungul timpului, pentru ca ne-a ajutat sa anticipam pericolele.
Desi poate avea efecte benefice asupra cresterii eficientei unei organizatii, rezolvarea de probleme nu este cea mai buna solutie in managementul schimbarii sau in crearea unei atmosfere productive si energizante pentru angajati. Adesea, insa, organizatiile nu fac decat sa caute, sa gaseasca si sa rezolve exclusiv probleme, ceea ce poate fi demotivant si poate limita creativitatea. „Presupun ca este tentant, daca singurul instrument pe care il avem este un ciocan, sa tratam totul ca si cum ar fi un cui.”, spunea Abraham Maslow.
Exista o alternativa? Cum ar fi ca accentul sa se mute de la ce nu functioneaza la ce a functionat? La motivele pentru care crestem si evoluam, nu doar la cele pentru care nu functionam?
Atunci cand organizatiile si angajatii lor arata o atitudine de curiozitate si apreciere fata de ceea ce se afla in spatele celor mai bune momente la munca, invita de fapt procese si limbaje radical diferite de cele traditionale. „Appreciative Inquiry” este un proces de facilitare a schimbarilor pozitive, fundamentat pe urmatoarea idee: schimbarea eficienta porneste de la o solutie care asteapta sa fie adoptata mai degraba decat de la o problema care trebuie rezolvata.
Ca tehnica de facilitare a schimbarilor pozitive in organizatie si membrii sai, „Appreciative Inquiry” presupune parcurgerea a patru etape:
1. Descoperirea si valorificarea a ceea ce a functionat cel mai bine in trecut
Sa presupunem ca avem ca obiectiv cresterea nivelului de implicare a angajatilor. Uzual, primul lucru cu care am incepe este sa enumeram toate motivele care stau la baza angajamentului redus: lipsa claritatii decizionale, lipsa autonomiei, feedback-ul deficient, workload-ul coplesitor si lista poate continua.
Prin „Appreciative Inquiry”, insa, incepem prin a descoperi toate acele momente in care nivelul de implicare a fost maxim. Multe sau putine, cu siguranta astfel de momente au existat. Ce s-a intamplat mai precis atunci? Ce le-a generat? Obiectivul devine descoperirea povestilor despre momentele de energie si entuziasm si identificarea factorilor care le-au facut posibile.
2. Vizualizarea celei mai bune variante posibile
Aceasta etapa presupune imaginarea unor stari viitoare dezirabile. Urmand exemplul de mai sus, cum ar arata compania, mediul, relatiile sau procesele de munca in care angajatii se simt bine, sunt implicati si productivi? Ce se intampla in acele momente? Descoperirea a ceea ce a functionat cel mai bine in trecut ii ajuta pe participantii in „Appreciative Inquiry” sa caute si sa vada noi posibilitati pe viitor.
3. Designul a ceea ce poate fi in viitor
Impartasirea deschisa a celor mai bune momente trecute si a celor mai incitante posibilitati viitoare genereaza consens. In aceasta etapa, participantii schiteaza impreuna trasee posibile de la starea curenta la viitorul la care aspira. „Appreciative Inquiry” faciliteaza crearea unui context favorabil pentru conversatii valoroase, cu rezultate directe in construirea unor legaturi sociale puternice si a unei viziuni comune.
4. Co-constructia a ceea ce va fi
Deoarece planurile de actiune pornesc din cele mai bune povesti din trecut si sunt construite majoritar prin colaborare, exista o incredere mai mare de a actiona. Participantii in procesul de „Appreciative Inquiry” gasesc in mod natural, continuu, noi modalitati de a muta organizatia mai aproape de imaginea unui ideal comun.
Prin ce e diferit „Appreciative Inquiry” de alte procese de facilitare?
1. „Appreciative Inquiry” porneste de la premisa ca organizatiile evolueaza in directia a ceea ce angajatii lor discuta cel mai des – in pauzele de cafea, pe holurile companiei, in sedinte sau in activitatile de formare. Vocabularul folosit uzual de oameni la munca le reflecta intentiile, aspiratiile si implicarea in organizatia din care fac parte.
2. Atunci cand se doreste un proces de schimbare, este important modul in care se defineste tema aleasa spre a fi investigata – punctul de pornire. „Appreciative Inquiry” considera ca intrebarile adresate predetermina rezultatele la care se ajunge – nu exista intrebari neutre. Schimbarea incepe odata cu adresarea primei intrebari. „Cum rezolvam conflicte?” versus „Cum construim relatii eficiente, bazate pe incredere?”, „Cum minimizam defectele de fabricatie?” versus „Cum construim un produs de o calitate foarte buna?”, „Cum evitam deficientele de comunicare?” versus „Cum cream un flux optim al comunicarii intre angajati?”, „Cum diminuam nivelul de stres?” versus „Cum crestem nivelul de optimism si energie?”. Fiecare dintre aceste intrebari duce la activarea anumitor resurse, legitimeaza anumite categorii de comportamente in detrimentul altora si duce implicit la rezultate diferite. Fiecare dintre ele pre-conditioneaza angajatul sa isi aminteasca sau sa construiasca un anumit tip de discurs.
3. „Appreciative Inquiry” pleaca de la un principiu ce poate parea contraintuitiv: daca vrei sa schimbi o organizatie sau un proces, schimba-le modul in care sunt imaginate in viitor. Imaginea viitorului, asa cum este proiectata in conversatiile dintre angajati, ghideaza ceea ce se observa in prezent si actiunile viitoare. „Appreciative Inquiry” incurajeaza, „visatul cu ochii deschisi” – dezvoltarea abilitatii de creare a unor imagini vii in minte. Deloc simplu, in conditiile in care mediul ne ofera atat de des imagini deja formate. „Appreciative Inquiry” ca proces presupune valorificarea mai multor forme de cunoastere, nu doar a celor pur deductive si rationale – cere intuitie, empatie si capacitatea de inter-relationare.
4. Nu este suficient sa ne imaginam viitorul – in „Appreciative Inquiry”, cu cat cream mai multe imagini pozitive si ne punem mai multe intrebari pozitive, cu atat se creeaza mai multe oportunitati si discutii generatoare de rezultate pozitive. Experienta celor care au generat schimbari semnificative in organizatii prin „Appreciative Inquiry” arata ca oamenii sunt mult mai implicati emotional si mai entuziasti atunci cand sunt intrebati despre momentele productive si generatoare de speranta din munca si viata lor. Atunci cand sunt cuplate cu succese reale din trecut, imaginile optimiste despre viitor sunt convingatoare, atractive si creeaza legaturi sociale; atunci cand sunt impartasite, duc la actiune si intentionalitate.
5. „Appreciative Inquiry” fructifica capacitatea de inter-conectare a povestilor personale.
Actul de a impartasi cele mai bune momente trecute genereaza interactiuni si relatii puternice, care duc la cooperare si dorinta de schimbare. Povestile opereaza la nivel emotional si metaforic – ne impresioneaza inainte de a sti de ce suntem impresionati. Povestile, nu graficele, listele si bifele, sunt cele ce dau viata unei organizatii. Trecutul, prezentul, viitorul reprezinta de fapt inceputul, mijlocul si sfarsitul unei povesti in evolutie. Membrii unei organizatii dau semnificatie, isi construiesc si reconstruiesc viata dinauntrul si dinafara organizatiei vazandu-o si exprimand-o prin povesti.
Madalina Zaharia este facilitator Human Invest, consilier si consultant in cariera GCDF („Global Career Development Facilitator”), supervizor in consiliere CSP („Certified Supervision Professional”) si formator in facilitarea sanatatii mentale MHF („Mental Health Facilitator Trainer”). Cresterea autonomiei si a motivatiei, ”Leadership of self & others”, managementul conflictelor, asistarea proceselor de schimbare, dezvoltarea abilitatilor de feedback sunt cateva dintre ariile sale de expertiza. Printre metodologiile pe care le foloseste in workshop-uri si sesiuni individuale se numara: ”Appreciative Inquiry”, ”VIA Character Strengths”, ”PERMA-V”, ”Motivational Interviewing”, ”Mental Health Process”, „Global Career Development Process”.
