10 provocari in tranzitia de la rolul de expert la cel de manager
Poate ca ti-ai dorit rolul de manager si ca te simti pregatit pentru acest pas. Poate ca ti-a fost oferita ocazia, desi nu visai sa conduci oameni si proiecte si noul statut te scoate serios din zona de confort. Oricare ar raspunsul tau, esti aici, la inceput de drum, in primul tau rol de manager.
Perioada de tranzitie de la rolul de expert la primul rol de manager este presarata cu nenumarate provocari. Iata o lista cu posibile situatii de evitat:
1. Asteptarea ca totul sa functioneze bine din primele incercari
Tranzitia la rolul de manager este un proces de invatare, de incercare si eroare, presarat cu experiente diferite de cele intalnite in rolurile de expert, cu stangacii si momente in care persoana se poate simti inautentica, cu indoieli cu privire la propria capacitate si cu greseli care pot afecta increderea. Managementul propriilor ganduri, emotii si comportamente si stabilirea unor asteptari realiste de la propria persoana sunt elemente la fel de importante in aceasta perioada ca si managementul echipei si noilor obiective.
2. Confundarea puterii data de pozitie cu puterea personala
Puterea pozitiei poate fi foarte atragatoare, putand rapid genera tendinte egocentrice daca valorile noului manager nu sunt in mod autentic orientate spre oameni si colaborare. Puterea personala (un echilibru intre comportamente de colaborare si confruntare) este cea care poate asigura o influenta de calitate si va sprijini construirea increderii si credibilitatii noului manager.
3. Focus pe efort, nu pe eficienta
Noul manager are tendita de a munci mult, de a isi demonstra valoarea petrecandu-si timp in zona de expertiza, supervizand pana la ultimul amanunt desfasurarea sarcinilor si supra-controland pentru a putea cuprinde si intelege tot. Acest lucru ii poate consuma rapid energia, entuziasmul dar si timpul, afectandu-i motivatia, increderea si eficienta.
4. Concentrarea pe zona operationala in detrimentul celei strategice
Obisnuinta de a rezolva sarcini specifice si sentimentul de confort pe care expertiza inca il ofera il pot seduce pe manager in a petrece mult timp in zona operationala, urmarind indeaproape sau chiar asumandu-si el partial sau in intregime sarcinile pe care echipa ar trebui sa le indeplineasca. Noul manager poate pierde astfel din atentie imaginea de ansamblu si conexiunea sarcinilor respective cu intregul (obiectivele echipei sau departamentului si strategia organizatiei).
5. Atentie doar catre sarcini, ignorand oamenii
Pentru ca isi doreste sa demonstreze rapid ca a fost alegerea potrivita, atentia noului manager poate fi concentrata in mod excesiv pe rezultatele pe care le are de livrat, ignorand oamenii din echipa: cine sunt ei, ce competente speciale aduc in echipa, cum lucreaza si cum invata fiecare, ce rol joaca indivizii in dinamica echipei, in ce mod contribuie fiecare la rezultate?
6. Abordare nediferentiata
Pentru a evita potentialele nemultumiri si conflicte, noul manager poate aborda acelasi tip de “tratament” cu toti membrii echipei, ignorand competentele, angajamentul, stilurile de invatare, nevoile si motivatiile diferite ale acestora. Un stil flexibil, care tine cont de toate aceste aspecte, il poate ajuta pe noul manager sa obtina rezultatele dorite mai rapid si mai eficient.
7. Intalniri 1 la 1 in detrimentul intalnirilor de echipa
Intalnirile 1 la 1 pot parea mai confortabile la inceput, insa noul manager trebuie sa invete rapid sa lucreze cu echipa, ca un tot unitar. Intalnirile cu toata echipa sunt oportunitati pentru a culege informatii relevante despre dinamica, sustinere sau rezistente, coalitii, valori comune, norme implicite si alte elemente esentiale pentru coordonarea activitatilor comune.
8. Furnizarea de solutii
Pentru a castiga increderea membrilor echipei, noul manager poate fi tentat sa isi suprautilizeze expertiza, cautand sa ofere raspunsuri la toate problemele si provocarile intampinate de membrii echipei. Cu cat noul manager isi asuma mai rapid rolul de facilitator in procesul de identificare a solutiilor, ascultand cu atentie, adresand intrebari de calitate, incurajand perspectivele si solutiile venite din partea membrilor echipei si avand incredere sa delege, cu atat se va degreva mai repede de rolul de expert si va oferi un spatiu propice dezvoltarii autonomiei in interiorul echipei.
9. Nevoia de a introduce schimbari in modul de lucru
Schimbarea managerului pune deja o presiune pe echipa: pierderea status quo-ului, pierderea reputatiei membrilor, construita in relatia cu managerul anterior, lipsa claritatii asupra noii directii pot determina rezistente ce trebuie oricum gestionate. In acest sens noul manager ar trebui sa evite sa puna presiuni suplimentare pe echipa prin introducerea unor schimbari semnificative. Mai util in perioada de tranzitie este sa sustina si sa consolideze ceea ce exista deja si functioneaza bine, urmand ca eventualele schimbari sa fie discutate, negociate si introduse progresiv de comun acord cu echipa.
10. Ignorarea relatiilor laterale
In perioada de tranzitie, concentrarea prea mare pe construirea relatiilor cu membrii echipei si cu managerul superior pot duce la ignorarea atentiei care ar trebui oferita in egala masura construirii si consolidarii unei retele de sustinatori si aliati printre managerii de acelasi nivel din organizatie. Noul manager trebuie sa devina constient de dublul rol pe care il are: acela de a fi atat in interiorul cat si in exteriorul echipei, sustinand atat atingerea obiectivelor de echipa cat si cele ale departmentului, diviziei sau organizatiei.
Vestea buna este ca a fi manager se invata, pas cu pas, din experienta, cu sustinerea managerului superior, a unui mentor sau coach, dar si participand la programe special construite pentru managerii aflati la inceput de drum.
