Articol in presa, Profit.ro: Costurile lipsei unui rol de COO, de „secund” intr-o organizatie
Intr-un articol publicat in 14 august 2026 in Profit.ro, am scris despre un rol care lipseste din multe companii romanesti, atat cele mari, cat si in IMM-uri: un rol de COO, un „second-in-command” cu autoritate reala, mandat clar si responsabilitatea de a transforma directia stabilita de CEO in executie. O companie poate avea o strategie buna, o echipa de management experimentata si decizii corecte si, cu toate acestea, sa piarda viteza in executie. Problema apare atunci cand intre CEO si restul organizatiei nu exista cineva cu suficienta autoritate pentru a urmari implementarea, a alinia functiunile si a face lucrurile sa se intample.
Un adjunct (deputy, secund, first-officer, „mana dreapta”, COO, etc) nu este un titlu care sa existe de forma sau doar intr-un plan de succesiune. Un secund este cineva cu autoritate de decizie reala, cu o zona proprie de responsabilitate, cineva care e uneori in dezacord cu CEO-ul si, in plus, ale carui decizii facute publice raman valabile. Aceasta separare de roluri lipseste in multe companii din Romania de dimensiune medie si mare. La unele exista pe hartie (rol de deputy, rol de COO), dar la cele mai multe companii – chiar si mari – nu exista nici pozitia si, evident, nici persoana.
Trei idei importante in articol despre rolul de COO, „second-in-command”
Un secund nu este un simplu adjunct
Un „second-in-command” – deputy, COO, first officer sau „mana dreapta” – nu este doar un titlu si nici o persoana care transmite mai departe deciziile CEO-ului. Are o zona proprie de responsabilitate, autoritate reala de decizie si suficienta autonomie pentru ca deciziile sale sa ramana valabile. Mai mult, este unul dintre putinii oameni din organizatie care trebuie sa poata fi in dezacord cu CEO-ul inainte ca o decizie importanta sa fie luata.
Strategia buna nu garanteaza executia buna
Una dintre cele mai frecvente probleme pe care le vedem in organizatii este distanta dintre ceea ce se decide in sedintele de management si ceea ce se intampla ulterior in activitatea de zi cu zi. CEO-ul stabileste directia si prioritatile, dar departamentele trebuie sa le transforme in actiuni concrete si sa se coordoneze intre ele. Fara cineva in rol de COO care are mandatul explicit de a asigura aceasta aliniere, fiecare functie ajunge sa interpreteze prioritatile prin propria perspectiva. Strategia poate ramane corecta pe hartie, in timp ce executia devine lenta, fragmentata sau chiar se blocheaza.
Absenta secundului are costuri organizationale
Cand acest rol lipseste, tot mai multe decizii ajung inapoi la CEO. Initiativele importante sunt amanate, coordonarea dintre departamente devine mai dificila, iar timpul si costurile implementarii cresc. In acelasi timp, CEO-ul ajunge sa combine doua roluri foarte diferite: sa stabileasca directia organizatiei si sa urmareasca permanent executia ei. Pe termen lung, organizatia devine dependenta de o singura persoana si mai vulnerabila atunci cand apar presiune, schimbare sau crestere.
Ce inseamna asta pentru organizatii?
Prezenta unui „second-in-command” nu este doar o practica de guvernanta specifica marilor corporatii. Este si o problema de capacitate organizationala: exista cineva, in afara CEO-ului, care are autoritatea si mandatul explicit sa se asigure ca strategia se transforma in executie, ca oamenii cheie raman aliniati si ca functiunile organizatiei lucreaza in acelasi ritm? Exista cineva in rol de COO?
Aceeasi intrebare merita coborata si la nivelurile urmatoare de management. Daca fiecare rol critic depinde aproape exclusiv de persoana care il ocupa, organizatia ramane fragila. Construirea unor „secunzi” cu autonomie, autoritate si capacitatea de a prelua responsabilitate este, din aceasta perspectiva, parte din construirea unui sistem de leadership mai matur.
Citeste perspectiva completa in Profit.ro
Citeste integral articolul in Profit.ro:
