Interviu Cristian Stoicescu, Retail Operations & Finance Advisory. Business Acumen in retail: cum invata managerii sa vada dincolo de cifre si de propriul departament

Cristian Stoicescu aduce o perspectiva asupra Business Acumen construita in peste 20 de ani de experienta in finante, consultanta si management financiar, in companii internationale precum IKEA, Hornbach, PwC si Gameloft. A ocupat pozitii de conducere financiara la nivel national si regional, inclusiv in operatiunile IKEA din Europa de Sud-Est, si a fost membru in Consiliul Director al Asociatiei Marilor Retele Comerciale din Romania (AMRCR). Experienta sa combina perspectiva financiara cu intelegerea directa a operatiunilor, a relatiei cu clientii si a deciziilor care influenteaza performanta unui business. Am discutat cu Cristian despre ce inseamna Business Acumen in retail, despre diferenta dintre deciziile bune pentru un departament si cele bune pentru intreaga companie si despre cum pot fi pregatiti managerii sa inteleaga mai bine legatura dintre oameni, clienti, operatiuni si rezultate.

Cred ca intelege, in primul rand, ca toate trei vorbesc despre aceiasi oameni. Clientul care intra pe usa, colegul care il intampina si rezultatul care apare la sfarsitul lunii sunt acelasi lucru, privit din locuri diferite. Cand reusesti sa le tii impreuna, business-ul capata sens, si sensul acela este ceea ce ii da unui manager linistea de a decide.

Am avut norocul sa invat asta de la oameni care lucrau in magazin. Am venit in retail din lumea cifrelor si, in primele luni, un manager de magazin m-a invitat, cu multa rabdare, sa petrec o dupa-amiaza langa el, la case, in orele de varf. Nu mi-a explicat nimic. M-a lasat doar sa privesc clientii, sa vad cum asteapta, cum se uita in jur, cum aleg sa ramana sau sa plece. In seara aceea am inteles ca tot ce citeam eu in rapoarte incepea, de fapt, acolo, intr-o privire schimbata intre un client si un coleg. Ii sunt recunoscator si astazi pentru lectia aceea.

De atunci, intrebarea pe care o pun in fata oricarui rezultat este simpla: ce au trait clientii nostri ca sa ajungem aici? Cand experienta lor a fost buna, cand s-au simtit ajutati, respectati si intelesi, rezultatele vin de la sine, ca o consecinta fireasca. Cand rezultatele intarzie, raspunsul se afla aproape intotdeauna in ceva ce clientul a simtit si nimeni nu a apucat sa observe. Cifrele nu sunt scopul. Ele sunt felul in care clientii ne spun, cu intarziere, cum s-au simtit la noi.

Un manager care vede intregul mai castiga incredere in colegii lui. Nu mai are nevoie sa caute vinovati intre functiuni, pentru ca intelege ca fiecare dintre ele tine o parte din aceeasi experienta a clientului. Poate sa le asculte cu apreciere, sa le sprijine acolo unde e nevoie si sa le ajute sa vada, la randul lor, cum contribuie la intreg. Din experienta mea, echipele conduse asa devin mai calme, mai curajoase si, pana la urma, mai bune.

Nu cred ca acest mod de a privi lucrurile se invata dintr-o carte. Se invata stand aproape de oameni, in magazin si in birouri, cu rabdare, pana cand fiecare cifra incepe sa aiba un chip. Eu am fost insotit pe drumul acesta de colegi generosi, si incerc sa fac acelasi lucru pentru cei cu care lucrez astazi.

Ai avut responsabilitati regionale in Europa de Sud-Est. Ce ai invatat despre diferentele dintre o decizie buna functional si o decizie buna pentru business in ansamblu?

Am invatat, mai ales, discernamant. Si l-am invatat cu blandete, de la colegii din tarile pe care le coordonam. Cand lucrezi la nivel regional, ai o dorinta fireasca si bine intentionata de a aduce ordine: procese comune, un singur fel de a raporta, un singur calendar. Toate acestea au valoarea lor, pentru ca le dau oamenilor un limbaj comun si ii ajuta sa invete unii de la altii. In acelasi timp, fiecare piata are ritmul ei, relatiile ei, felul ei de a construi incredere cu clientii si cu partenerii. O solutie care aduce claritate intr-o tara poate sa ceara, in alta, un efort pe care nu il vezi din birou.

Ce m-a ajutat cel mai mult a fost sa ascult. Colegii din Belgrad, din Zagreb sau din Bucuresti stiau lucruri despre clientii lor pe care nicio analiza regionala nu le putea surprinde. Cand i-am intrebat cu adevarat cum resimt o decizie, inainte de a o lua, deciziile au devenit mai bune, iar oamenii au simtit ca sunt parte din ele. Am descoperit ca o decizie buna pentru business, in ansamblu, este aproape intotdeauna una la care mai multe perspective au contribuit si in care fiecare se regaseste.

Diferenta, asa cum o vad astazi, e aceasta. O decizie buna functional raspunde foarte bine unei intrebari dintr-un singur loc. O decizie buna pentru business raspunde intrebarii pe care si-o pune clientul, chiar daca el nu o rosteste: „Ma simt bine aici? Ma ajuta oamenii acestia?” Cand o decizie face ca raspunsul la aceasta intrebare sa fie mai des „da”, ea este buna pentru toti, inclusiv pentru rezultate, pentru ca rezultatele urmeaza intotdeauna experienta clientului.

Mai e ceva ce am invatat despre rolul unui lider regional: nu e acela de a avea dreptate, ci de a crea un spatiu in care oamenii din functiuni diferite se pot asculta cu incredere si pot gasi impreuna solutia. Cand functiunile simt ca sunt apreciate pentru ceea ce vad fiecare, ele nu mai apara teritorii, ci construiesc impreuna. Acela este momentul in care o organizatie incepe sa functioneze ca un intreg, si e unul dintre cele mai frumoase lucruri pe care le poti vedea intr-o echipa.

As vrea, inainte de orice, sa plece cu incredere. Increderea ca business-ul nu este un mecanism complicat, rezervat catorva specialisti, ci o poveste despre oameni pe care ei o pot intelege si influenta in fiecare zi.

Primul lucru pe care as vrea sa il inteleaga este ca orice rezultat incepe cu o experienta. A clientului, in primul rand, dar si a colegului care il serveste. Cand un manager se uita la rezultatele lunii, as vrea sa vada in ele oamenii: cine a fost ajutat, cine a plecat multumit, cine a avut nevoie de mai mult sprijin. Cifrele devin atunci o sursa de invatare si de apreciere, nu de teama. Iar un manager care nu se teme de ele are libertatea de a lua decizii cu sens.

Al doilea lucru: sa caute, cu generozitate, cum ii afecteaza deciziile lor pe ceilalti. O alegere facuta intr-un departament ajunge intotdeauna la colegii din alt departament si, pana la urma, la client. Managerii pe care ii admir cel mai mult sunt cei care intreaba inainte de a decide: „Cui ii usureaza asta viata si cui i-o ingreuneaza?” Nu pentru a evita decizia, ci pentru a o lua impreuna cu cei pe care ii priveste. Asa se construieste increderea intre functiuni, si increderea aceea este cel mai valoros lucru pe care il poate avea o organizatie.

Al treilea, si cel mai aproape de inima mea: sa aiba curajul de a spune lucrurile devreme si de a le asculta pe ale altora cu deschidere. Retailul are multe niveluri intre client si cei care decid, si fiecare nivel are nevoie sa simta ca poate vorbi deschis, fara teama. Un lider care primeste vestile dificile cu recunostinta, nu cu repros, primeste tot mai multe vesti adevarate. Iar adevarul, spus la timp si cu grija, este cea mai mare forma de sprijin pe care o echipa si-o poate oferi.

Cum as construi programul? Cat mai mult impreuna, cat mai putin de la catedra. As pune oamenii din birouri sa petreaca timp in magazin si oamenii din magazin sa vada cum se iau deciziile in birouri, nu pentru a se corecta unii pe altii, ci pentru a se intelege. As cere fiecarui participant sa se intoarca in echipa lui cu o singura schimbare, mica, care face experienta unui client sau a unui coleg mai buna, si sa o duca pana la capat. Din astfel de schimbari mici, facute cu discernamant si incredere, se naste, in timp, un business sanatos.

Pentru ca, in final, un business de retail nu functioneaza prin planuri, ci prin oameni care inteleg sensul a ceea ce fac si simt ca sunt sprijiniti sa il urmeze. Daca urmatoarea generatie de manageri pleaca dintr-un program cu aceasta convingere, restul vine de la sine. Iar rezultatele, asa cum am vazut de fiecare data, vin si ele, ca o consecinta fireasca a felului in care ne-am purtat cu oamenii.