Razvan Rosculet, EMEA Sr. Training Specialist at Microchip Technology Inc: “Exista deja rezultate de business clare dupa SLII, precum succesul initiativei Edge AI BU, unde performanta a fost corelata direct cu noul stil de leadership!”
SLII. In acest interviu Razvan ne impartaseste despre impactul real al programului SLII Experience, la trei luni dupa finalizarea cursului, printr-o analiza structurata la nivel de comportamente si rezultate. Pe baza feedbackului oferit de 60 de manageri, discutam despre modul in care abilitatile situationale de leadership au fost aplicate on-the-job, despre imbunatatirea conversatiilor 1:1 si despre efectele vizibile asupra performantei echipelor. Rezultatul: echipe mai agile, lideri mai flexibili si un impact masurabil la nivel organizational!
Anul acesta ati derulat o initiativa pentru a masura impactul programului SLII Experience in cadrul companiei. 60 de manageri au raspuns la un set de intrebari cantitative si calitative, la 3 luni dupa curs. V-ati uitat la componente precum dobandirea si dezvoltarea abilitatilor manageriale, masura in care managerii au aplicat cele invatate la job, impactul asupra conversatiilor 1-1, impactul asupra perfomantei echipei. Care au fost cele mai importante concluzii pe care le-ati extras din acest studiu?
Noi masuram in mod constant care este satisfactia si relevanta programului de training pentru participanti, dar si cunostintele, abilitatile si atitudinile dobandite (nivelurile 1 si 2 din modelul de evaluare Kirkpatrick), folosind chestionare de evaluare aplicate imediat dupa curs. De data aceasta, am dorit sa facem o analiza in profunzime, pentru a vedea eventuale schimbari de comportament si modul in care au fost aplicate cunostintele in activitatea zilnica (nivelul 3), cat si rezultatele si impactul la nivel organizational (nivelul 4). Intr-adevar, am analizat mai multi piloni, rezultatele au fost pozitive, si as mentiona cateva exemple.
Din cei 60 de participanti, 97% dintre acestia au confirmat ca au dobandit noi cunostinte si abilitati, pe care le-au aplicat on-the-job in urmatoarele luni (87%). In mod specific, au mentionat abilitati pe care le regasim in modelul SLII, precum constientizarea unei abordari situationale de leadership, capacitate crescuta de diagnoza a nivelului de dezvoltare pentru membrii din echipele lor, setare asteptarilor prin obiective SMART si o mai buna intelegere a nevoilor individuale. Transpunerea acestor abilitati in practica a insemnat imbunatatirea conversatiilor 1:1 (92%), dar si performanta echipelor pe care le conduc (89%).
Cum i-a ajutat programul SLII pe participanti sa-si imbunatateasca abilitatile manageriale? Ce exemple concrete au dat colegii tai?
Programul a produs o schimbare de paradigma, trecand de la un stil de management intuitiv la unul intentionat si adaptiv. O directie principala de imbunatatire a fost abilitatea de diagnosticare. Participantii au invatat sa nu mai aplice o solutie universala, putand acum sa evalueze corect nivelul de dezvoltare al unui angajat (D1-D4) pentru o sarcina specifica. Acestia coreleaza acum mult mai bine competenta cu angajamentul.
Managerii au dobandit o mai mare flexibilitate in leadership!
Ei pot pendula eficient intre stilurile Directiv, Indrumator, Incurajator si Delegativ (S1-S4). Aceasta adaptabilitate a dus la o mai buna gestionare a timpului managerului si la o mai mare autonomie a echipei. Totodata, programul a oferit un limbaj comun si o structura mai clara in comunicare si coaching. Participantii au raportat o imbunatatire a calitatii conversatiilor 1-1, care au devenit mai structurate, empatice si orientate spre solutii. In final, utilizarea modelului SMART a ajutat managerii sa ofere directii clare in setarea obiectivelor, reducand astfel ambiguitatea in echipe.
Colegii mei au oferit multe exemple concrete in acest sens. In cadrul conversatiilor 1-1, acestia folosesc acum intrebari deschise si ascultare activa pentru a se concentra pe nevoile angajatului. Acest lucru a dus la o crestere a frecventei si a calitatii prezentei la aceste intalniri. Angajatii au devenit mai deschisi in a impartasi provocarile si aspectele legate de work-life balance, ceea ce a intarit increderea.
In ceea ce priveste gestionarea performantei, managerii au evidentiat beneficiile adaptarii stilului pentru membrii juniori. Aplicarea unui stil mai directiv cu acestia a dus la o dezvoltare mai rapida a abilitatilor. In schimb, oferirea de empowerment pentru membrii seniori (Profesionistii Independenti – D4) a crescut motivatia acestora prin preluarea de noi responsabilitati si a eliberat timp pentru manager.
Succesul a fost vizibil si prin utilizarea fiselor de lucru SLII si a checklist-urilor pentru lansarea de proiecte noi. Exista deja rezultate de business clare, precum succesul initiativei Edge AI BU, unde performanta a fost corelata direct cu noul stil de leadership.
Echipele au devenit mai agile si au reusit sa termine task-urile mai rapid datorita claritatii si sprijinului adecvat primit de la manager.
In programele voastre de leadership development ii implicati managerii participantilor pentru a-i sustine pe cei care trec prin programele de training. Ce anume ati descoperit ca functioneaza si ajuta cel mai mult in cresterea impactului programelor de dezvoltare?
Folosim ceea ce s-ar putea numi un contract trilateral intre participantul la training, managerul acestuia si facilitator, evidentiind pasii pe care fiecare dintre acestia ar trebui sa ii urmeze pentru a avea return on investment, dar si continuitate. Suntem constienti ca timpul petrecut de participanti in training este foarte scurt, iar apoi se intorc in acelasi mediu de lucru, de aceea implicarea managerilor este foarte importanta daca dorim sa vedem schimbari comportamentale.
Astfel, inainte de training cei doi pot avea o discutie scurta, pentru a clarifica beneficiile participarii la acel curs sau program, cat si modul in care participantul va putea aplica apoi on-the-job cunostintele dobandite. Aceasta prima intalnire seteaza asteptarile si incurajeaza participarea, printr-un beneficiu clar (what’s in it for me). In timpul cursului sau programului de training – care poate dura cateva luni uneori – sugestia noastra pentru managerii participantilor este sa ii ajute pe acestia sa fie prezenti activ si sa transfere anumite sarcini catre alti membri din echipa, daca este nevoie.
Discutia de debriefing dupa training este foarte importanta: aici cei doi vor discuta despre cunostintele si competentele dobandite, oportunitatile de a le pune in practica, si un plan de actiune. Este important de mentionat ca managerul va fi plasa de siguranta atunci cand participantul la training va incerca abordari noi, care este normal sa nu functioneze de prima data.
Ceea ce a functionat foarte bine in abordarea noastra au fost comunicarile lunare adresate managerilor participantilor, prin care am incercat sa venim in intampinarea nevoilor lor, si sa le usuram sarcina din contractul trilateral. Mai exact, in fiecare luna le-am reamintit care au fost cursurile din programul de leadership la care membrii din echipa lor au participat, cu un sumar al cursului si cateva intrebari sugerate pentru discutia de follow-up. Am primit multe mesaje de apreciere de la manageri, care au considerat aceasta abordare utila si au folosit-o in discutiile cu participantii la programul de leadership!
Una din preocuparile constante in derularea de programe de training este legata de partea de follow-up, astfel incat participantii sa puna in practica cat mai mult din cele invatate la curs. Care au fost actiunile si metodele voastre prin care i-ati sustinut pe participanti post-training SLII?
La trei luni dupa training am organizat un workshop prin care am vrut sa aflam cum au folosit participantii modelul SLII si care au fost rezultatele. In acelasi timp, acest workshop a fost o buna ocazie de a le raspunde la intrebarile aparute pe parcurs, de a discuta posibile solutii pentru provocarile cu care se confrunta, si de a practica conversatiile SLII impreuna cu colegii lor. Participantii au primit in avans un document care i-a ajutat sa se pregateasca pentru workshop, am mentionat caracterul interactiv al intalnirii si importanta de a veni pregatiti sa impartaseasca exemple si situatii concrete.
Workshopul a abordat mai multe teme, prima fiind sectiunea “MASTER Assignments” de la finalul trainingului, iar aici am dorit sa aflam daca au reusit sa aiba cel putin o conversatie de aliniere, daca au discutat despre modelul SLII cu membrii echipei, si ce a functionat. Am trecut apoi la “povestea de succes”, un moment de reflectie care poate fi considerat o micro-analiza pentru nivelurile 3 si 4 ale lui Kirkpatrick: care sunt elementele si abilitatile practicate, cu ce rezultat sau schimbari comportamentale au adus, si ce impact au avut la nivel de echipa sau organizatie. Am continuat cu cateva studii de caz, unde au practicat conversatiile S1, S2, S3, si au primit feedback de la colegi. La final am avut o discutie legata de stilurile de leadership, si modalitatile prin care isi pot creste flexibilitatea si eficacitatea la potrivire.
