5 Teme esentiale de adresat in 2026 prin managerii cheie ai organizatiei!

 by Viorel Panaite 0 comments

Managerii cheie vor conta enorm! In anii anteriori cresterea economiei a putut sustine atat ineficientele din companii, cat si multe pariuri, facute pe perioade mari de timp, pe potentialul unor oameni care nu confirmau. Tot cererea si consumul au sustinut considerabil multiplicarea afacerii, timp in care middle managementul era indemnat mai mult la actiune constanta decat la productivitate. Cat despre managementul performantei, in multe organizatii acesta a devenit mai degraba un exercitiu birocratic, parcurs mai degraba din obligatie decat din convingere. Vi se par relevante aceste teme? Cum ar trebui ele adresate? 

Intr-un context international devenit vizibil mai dur si mai cinic, in care conducerea prin putere si prin forta bruta este din nou legitimata, companiile care activeaza in Romania – fie ele multinationale sau locale – nu pot ramane neafectate. Romania intra intr-o etapa economica diferita, marcata de un realism rece, care completeaza tendinte deja evidente inca din 2025: consum in scadere, marje tot mai mici, oameni cheie obositi, costuri operationale in crestere, transferul deciziilor din mediul local catre HQ-urile nationale si globale, iar peste toate acestea provocarile tranzitiei catre o epoca mai digitalizata, unde integrarea AI in procesele operationale ale organizatiilor creste volatilitatea in mediul de business.

Provocarile de mai sus nu au doar surse economice. Sunt rezultatul unui mediu global mult mai instabil, in care predictibilitatea a scazut drastic. Traim anii unui mediu global care ne da semnale ca raportul de forte intre actori conteaza tot mai mult, iar negocierile se castiga prin pozitii de forta. Pe de alta parte, generatiile noi vor sa-si optimizeze cat mai mult efortul la locul de munca, lucru care duce la tensiuni costisitoare intre aspiratiile si nevoia de sustinere a managementului si energia pe care actuala forta de munca mai este dispusa sa o puna la dispozitie.

Organizatiile devin mai dependente ca oricand de un numar limitat de manageri cheie care au disponibilitatea si capacitatea sa contribuie semnificativ!

Cresterea nu va mai acoperi ineficientele

Intr-o economie in expansiune, ineficientele pot fi mascate: volumele cresc, marjele mari absorb risipa, iar timpul rezolva ceea ce managementul evita sau nu reusea sa faca. Intr-o economie tensionata, acest mecanism dispare. Fiecare actiune nepotrivita se vede mai repede. Managerii insuficient pregatiti nu isi vor mai putea justifica pozitia cand contributia lor nu se mai face simtita. Fiecare rol manageriale realizat ineficient aduce costuri prea mari, care se vad azi mai repede. Daca vor fi pregatiti sa conduca mai bine, managerii cheie vor sti cum obtina implicarea, pe masura ce adreseaza ineficientele personale si ale celor pe care ii conduc.

Un manager de vanzari imi povestea ca pana nu a inteles ce are de facut si cum sa reseteze modul de lucru cu un om de vanzari cu foarte mare experienta din echipa sa, parea ca agentul este mai degraba la un club de vacanta: zona de care raspundea producea de la sine, fara eforturi prea mari din partea lui, target-ul pe care il avea de facut. Desi din partea grupului, presiunea pe management pentru crestere era mare, costurile totale de operare pe zona agentului nostru erau prea mari in raport cu veniturile obtinute. Dupa o perioada de instruire si indrumare, managerul de vanzari a stiut cum sa reseteze asteptarile fata de acest agent pe care nu vroia sa-l piarda, sa schimbe modul de conducere, de supervizare si de evaluare a muncii. Resursele investite in zona de care raspundea agentul au fost folosite mai eficient, iar angajamentul lui fata de noul mod de lucru a fost recuperat intr-un timp mai scurt de cat se astepta managerul de vanzari.

Accentul se va muta de la potential la performanta

Accentul se muta accelerat de la potential la performanta. Timp de ani, organizatiile au investit masiv in tema potentialului: talente cu potential, lideri in devenire, capacitati viitoare. In noul context economic, potentialul nu dispare, dar isi pierde din prioritate in absenta unui istoric de rezultate dovedite. Ceea ce conteaza inainte de toate este performanta demonstrata in timp si reconfirmata: aceasta produce rezultate astazi, in aceasta luna, in acest trimestru. Ea genereaza valoare reala!

Pe masura ce presiunea creste, managerii se vor simti mai putin obligati de a fi „nice leaders”. Trebuie asumate decizii nepopulare, iar performanta va cantari mai mult decat prezenta placuta. Leadershipul va fi definit tot mai mult prin rezultatele livrate si tot mai putin prin capacitatea de a fi placut, specifica unei culturi organizationale prietenoase, orientate excesiv spre armonie.

Companiile au nevoie sa-si pregateasca managerii cheie sa faca si sa sustina tranzitia la un stil de leadership mai potrivit pentru caracteristicile acestor vremuri!

 

Directorul unei cunoscute organizatii de tehnologie internationale care activeaza si in Romania ne-a solicitat inca de la inceputul lui 2025 sa ii ajutam pe managerii din organizatie sa-si creasca disponibilitatea sa monitorizeze mai indeaproape progresele proiectelor echipelor pe care le conduceau. Cu o cultura organizationala din cele mai prietenoase pe care le cunosc eu si cu oameni foarte bine pregatiti tehnic, termenele de livrare pe care le promiteau clientilor lor interni internationali devenisera tot mai mari!

Odata cu cresterea competitiei interne intre centrele regionale de tehnologiei ale organizatiei globale, mai multe proiecte ale echipei de care povestesc au fost pierdute in detrimentul altor colegi din alte regiuni care lucrau mai eficient, mai productiv si reuseau sa livreze la termene mai scurte. Brief-ul directorului a fost foarte clar: „Trebuie sa ne oprim in a fi „nice leaders” si trebuie sa devenim manageri mai performanti si mai productivi ca sa nu mai pierdem proiecte si sa nu ne mai fie amenintata cresterea pe care o urmarim!”

Leadershipul ramane factorul intern esential de multiplicare intr-o etapa economica dificila

Leadershipul ramane factorul intern esential de multiplicare. Un leadership slab amplifica ineficientele existente, in timp ce un leadership solid multiplica progresele si rezultatele bune. In perioade dificile si instabile, leadershipul construit pe clisee la moda, populiste de cele mai multe ori („suntem o familie”, „punem wellbeing-ul oamenilor in centru”, „important este sa ne simtim bine la munca”, „punem oamenii pe primul loc”), pe seductie si pe promisiuni fara acoperire in viata de zi cu zi, produce efectul invers celui dorit.

Forma fara fond nu poate sustine ritmul organizational necesar intr-o economie sub presiune si devine, rapid, un factor direct de franare a performantei. In loc de progres, genereaza cresterea costurilor de operare, dezinteres, individualism si oportunism.

Managerii cheie ai organizatiei formeaza o structura sociala invizibila de cele mai multe ori care multiplica constant efortul colectiv zilnic al organizatiei, optimizeaza din mers procesele companiei, fructifica firesc oportunitatile din jur, ajuta la depasirea provocarilor fara sa le mai escaladeze „mai sus”. Managerii cheie compenseaza intotdeauna, aproape nevazut, cand situatia economica nu mai sustine cresterea. Atunci cand sunt sprijiniti sa conduca mai bine!

Un client de-al nostru din domeniul logisticii s-a trezit ca in plin proces de expansiune accelerata nu are liderii potriviti care sa canalizeze energiile din organizatie pentru ritmul intens necesar unui asemenea sprint. Succesele anterioare si pozitia de top solida in piata adusesera o doza mare de confort. Anii au trecut, curiozitatea si apetitul pentru asumarea riscurilor si pentru experimentare au scazut, prospetimea si vitalitatea organizationala s-au deteriorat incet-incet. Iar apoi, dintr-o data(!), sub presiunea vremurilor tulburi prin care trecem, dar si a ambitiilor noilor proprietari, realitatea a aratat ca… “Dar nu avem cu cine!”

Dintr-odata au fost evidente si dureroase ratele mari ale fluctuatiei de personal in special in segmentul specialistilor buni, numarul mic de lideri dispusi sa inceapa sa construiasca un nou capitol al organizatiei.

A fost o surpriza neplacuta numarul si mai mic de manageri cheie, tot mai coplesiti de volumele mari de munca, manageri care isi pierdeau la randul lor, de la o luna la alta, suflul, energia si angajamentul.

Sedintele cu grupul managerial largit au devenit tot mai incarcate cu nemultumiri pe care oamenii si le adresau unii altora. CEO-ului ii era evidenta o sustinere tot mai slaba pentru planurile pe care le avea de implementat. “Cu cine sa o fac?” mi-a spus intr-o intalnire. “Organizatia nu mai are manageri cheie care sa inspire si care sa fie preocupati sa produca energia pozitiva de care avem atat nevoie in jur, cu atat mai mult in vremurile de azi. Cum o sa mergem mai departe cu toate planurile pe care le avem?”

Metodele si procesele profesioniste de conducere nu ar mai trebui sa lipseasca din organiztiile care vor sa aiba viitor!

Sfarsitul middle managementului doar cu rol de coordonare

Rolul traditional al middle managementului, concentrat pe coordonarea si construirea implicarii oamenilor, este amenintat si devine in multe cazuri dispensabil. Middle managementul care functiona exclusiv ca mecanism de coordonare devine un cost prea mare intr-un context de presiune economica si nu isi mai poate justifica relevanta. Pe masura ce structurile se subtiaza, middle managementul trebuie sa conduca mai productiv!

In acest context, middle managerii trebuie sa conduca prin procese si metode cu adevarat profesioniste, capabile sa produca mai mult, cu resurse mai putine. Middle managementul trebuie sa stapaneasca conversatii, actiuni si metode de leadership care fac mai rapida alinierea prioritatilor intre manager si echipa, usureaza monitorizarea progresului si sustin capacitatea de efort intens a oamenilor pe perioade prelungite.

Cel putin managerii cheie din middle managerii trebuie sa se asigure ca mecanismele prin care isi conduc oamenii sunt clare si productive (ex. cand decizia asupra solutiei apartine managerului si cand este delegata?), iar cand se uita la echipa-ca intreg sa stie sa opereze macar cu componentele de baza (ex. “cum” si “cand” folosesc team-charter-ul echipei?).

Performanta fara infrastructura birocratica complicata

Ceea ce trebuia sa fie un sistem care sa incurajeze performanta a devenit in multe locuri, un ritual administrativ, un exercitiu de bifare, perceput „la impuse”, cu impact limitat asupra rezultatelor colective reale. Sistemele complexe si birocratice de management al performantei vor fi abandonate in curand (cu cat mai repede, cu atat mai bine). Nu pentru ca performanta nu mai conteaza – dimpotriva, va conta mai mult ca oricand – ci pentru ca aceste sisteme prea birocratice, mostenite dintr-o alta epoca, consuma timp si energie fara a produce rezultate proportionale.

Sistemele care livreaza in aceste vremuri ceea ce promit au renuntat la evaluarea anuala ca ax central si au mutat accentul pe check-in-uri regulate, lunare, bazate pe conversatii scurte, bine structurate si orientate pe progres. Aceste sisteme cer conversatiile curajoase, iar cele dificile sa nu se mai evite si nu se mai amane. Ajustarile de obiective si prioritati sa se faca in timp real. Feedback-ul sa fie un proces continuu. Performanta nu mai este „evaluata” periodic, ci sprijinita constant si aliniata explicit si vizibil la directiile majore ale organizatiei si ale echipei.

Sistemele suple de management al performantei cer manageri flexibili, capabili sa aplice abordarea situationala in leadership SLII® si sa integreze coachingul, la momentele potrivit, in toate stilurile lor de conducere. In folosirea unui sistem modern de management al performantei, managerului nu mai este doar evaluator, ci, in egala masura, arhitect al performantei si responsabil direct pentru rezultatele oamenilor din echipa.

Urmeaza o perioada cu o presiune in crestere care e nevoie de disciplina si focus. Organizatiile care vor avea succes in Romania vor fi cele care isi vor sustine managerii cheie sa conduca mai bine, sa elimine ceea ce nu functioneaza si sa se concentreaza sa produca valoare reala. Restul organizatiilor vor continua sa existe o vreme. Apoi, sub presiune, se vor fragmenta, isi vor pierde din suflu si vor fi neatractive pentru clienti si angajatii buni pe care ii cauta!

In contextul actual, managerii cheie nu mai sunt doar o categorie organizationala importanta. Ei sunt acum punctul real de sprijin al performantei unei companii. Intr-o economie dura, cu marje reduse si presiune crescuta pe executie, organizatiile nu isi mai permit nici leadership mediocru si nici sisteme care dilueaza responsabilitatea. Ceea ce va face diferenta este capacitatea managerilor cheie de a sustine ritmul intens de zi cu zi, acum la cote noi. Iar sustinerea lor devine, la randul ei, o decizie strategica!