Managerii cheie vor conta enorm in 2026! 5 motive pentru care sa-i sustii in organizatia ta!

 by Viorel Panaite 0 comments

Managerii cheie vor conta enorm! In anii anteriori cresterea economiei a putut sustine atat ineficientele din companii, cat si multe pariuri, facute pe perioade mari de timp pe potentialul unor oameni care nu confirmau. Tot cererea si consumul au sustinut considerabil multiplicarea afacerii, timp in care middle managementul era indemnat mai mult la actiune decat la productivitate. Cat despre managementul performantei, in multe organizatii acesta a devenit un exercitiu birocratic, parcurs mai degraba din obligatie decat din convingere. Ce rol joaca managerii cheie in aceste teme in 2026?

Intr-un context international devenit vizibil mai dur si mai cinic, in care conducerea prin putere si prin forta bruta cauta sa fie din nou legitimata, companiile care activeaza in Romania – fie ele multinationale sau locale – nu pot ramane neafectate. Romania intra intr-o etapa economica diferita, marcata de un realism rec si care completeaza tendinte deja evidente inca din 2025: consum in scadere, marje tot mai mici, oameni obositi, costuri operationale in crestere, transferul deciziilor din mediul local catre HQ-urile nationale si globale, iar peste toate acestea provocarile tranzitiei catre o epoca mai digitalizata, unde integrarea AI in procesele operationale ale organizatiilor creste volatilitatea in organizatii.

Provocarile de mai sus nu au doar surse economice. Sunt rezultatul unui mediu global mult mai instabil, in care predictibilitatea a scazut drastic. Traim anii unui mediu global care ne da semnale ca raportul de forte intre actori conteaza tot mai mult, iar negocierile se castiga prin pozitii si strategii de forta. Peste toate acestea, generatiile noi vor sa-si optimizeze cat mai mult efortul la locul de munca, lucru care duce la tensiuni costisitoare intre aspiratiile si nevoia de sustinere a managementului si energia pe care generatiile mai tinere sunt dispuse sa o puna la dispozitie.

Organizatiile devin mai dependente ca oricand de un numar limitat de manageri cheie care au disponibilitatea si capacitatea sa contribuie semnificativ!

Cresterea nu va mai acoperi ineficientele

Intr-o economie in expansiune, ineficientele pot fi mascate: volumele cresc, marjele mari absorb risipa, iar timpul rezolva ceea ce managementul evita sau nu reusea sa faca. Intr-o economie tensionata, acest mecanism dispare. Fiecare actiune nepotrivita se vede mai repede. Managerii insuficient pregatiti nu isi vor mai putea justifica pozitia cand contributia lor nu se mai face simtita. Fiecare rol managerial realizat ineficient aduce costuri prea mari, care se vor vedea mai repede. Daca vor fi pregatiti sa conduca mai bine, managerii cheie vor sti cum obtina implicarea oamenilor, pe masura ce adreseaza atat ineficientele personale, cat si ale celor pe care ii conduc.

Un manager de vanzari, nou promovat intr-un rol national, imi povestea ca pana nu a inteles ce are de facut si cum sa reseteze modul de lucru cu un reprezentant de vanzari cu foarte mare experienta din echipa sa, parea ca reprezentantul este mai degraba la un club de vacanta decat la munca: reusise multi ani sa-si negocieze un target usor realizabil cu un superior care ii era prieten apropiat, zona de care raspundea producea aproape de la sine targetul fara eforturi prea mari din partea lui, iar la sedintele echipei isi arata deschis nemultumirea fata de firma si se vaita mai tot timpul de volumul de munca pe care il are. Desi din partea grupului international presiunea pentru crestere era mare pentru managementul local, costurile totale de operare pe zona agentului nostru erau prea mari in raport cu veniturile cu care el contribuia. Dupa o perioada de instruire si indrumare, managerul nostru de vanzari a stiut cum sa reseteze asteptarile de la acest reprezentat pe care nu vroia totusi sa-l piarda, a reusit sa schimbe modul prin care era supervizat si evaluat. Resursele investite in zona de care raspundea reprezentantul au fost folosite astfel mai eficient, iar angajamentul lui fata de noul mod de lucru a fost recuperat intr-un timp mai scurt de cat se astepta managerul nostru de vanzari.

Accentul se va muta de la potential la performanta

Accentul se muta accelerat de la potential la performanta. Timp de ani, organizatiile au investit masiv in tema potentialului: talente cu potential, lideri in devenire, capacitati viitoare. In noul context economic, potentialul nu dispare, dar isi pierde din prioritate in absenta unui istoric de rezultate dovedite. Ceea ce conteaza inainte de toate in 2026 este performanta demonstrata in timp si reconfirmata: ce produce rezultate astazi, in aceasta luna, in acest trimestru.

Pe masura ce presiunea creste, managerii se vor simti mai putin obligati de a fi „nice leaders”. Trebuie sa-si asume decizii nepopulare, iar performanta lor ca manageri va cantari mai mult decat prezenta lor placuta in echipe. Leadershipul va fi definit tot mai mult prin rezultatele livrate, prin angajamentul real obtinut de la oameni si tot mai putin prin capacitatea de a fi placut, specifica unei culturi organizationale prietenoase, orientate excesiv spre armonie.

Companiile au nevoie sa-si pregateasca managerii cheie sa faca si sa sustina tranzitia la un stil de leadership mai potrivit pentru aceste vremuri!

Directorul unei cunoscute organizatii de tehnologie internationale care activeaza si in Romania ne-a solicitat inca de la inceputul lui 2025 sa ii ajutam pe managerii din organizatie sa inteleaga “de ce” si “cum” sa monitorizeze mai indeaproape progresele proiectelor echipelor pe care le conduceau. Cu o cultura organizationala din cele mai prietenoase pe care le cunosc eu si cu oameni foarte bine pregatiti tehnic, termenele de livrare pe care le promiteau clientilor lor internationali interni devenisera tot mai mari!

Odata cu cresterea competitiei interne intre centrele regionale de tehnologiei ale organizatiei globale, mai multe proiecte ale echipei de care povestesc au fost pierdute in detrimentul altor colegi din alte regiuni care lucrau mai eficient, mai productiv si reuseau sa livreze la termene mai scurte. Brief-ul directorului a fost foarte clar: „Trebuie sa ne oprim in a fi „nice leaders” si trebuie sa devenim manageri mai performanti si mai productivi ca sa nu mai pierdem proiecte si sa nu ne mai fie amenintata cresterea pe care o urmarim!”

Leadershipul ramane factorul de multiplicare intern esential intr-o etapa economica dificila

Leadershipul ramane factorul de multiplicare intern esential. Un leadership slab amplifica ineficientele existente, in timp ce un leadership bine facut multiplica progresele si rezultatele bune. In perioade dificile si instabile, leadershipul construit pe clisee la moda, populiste de cele mai multe ori („suntem o familie”, „punem wellbeing-ul oamenilor in centru”, „important este sa ne simtim bine la munca”, etc), pe promisiuni fara acoperire in viata de zi cu zi, produce efectul invers celui dorit! Forma fara fond nu poate sustine ritmul organizational necesar intr-o economie sub presiune si devine, rapid, un factor direct de franare a performantei si a evolutiei pozitive. In loc de progres, genereaza cresterea costurilor de operare, dezinteres, individualism si oportunism.

Managerii cheie ai organizatiei formeaza o retea sociala, invizibila de cele mai multe ori, care multiplica constant efortul colectiv zilnic al organizatiei, optimizeaza din mers procesele companiei, fructifica firesc oportunitatile din jur, ajuta la depasirea provocarilor fara sa le mai escaladeze „mai sus”. Managerii cheie compenseaza intotdeauna, aproape nevazut, cand situatia economica nu mai sustine cresterea. Atunci cand sunt sprijiniti sa conduca bine!

Un client de-al nostru din domeniul logisticii s-a trezit ca in plin proces de expansiune accelerata nu are liderii potriviti care sa canalizeze energiile din organizatie pentru ritmul intens necesar unui asemenea sprint. Succesele anterioare si pozitia de top solida in piata adusesera o doza mare de confort. Anii au trecut, curiozitatea si apetitul pentru asumarea riscurilor si pentru experimentare au scazut, prospetimea si vitalitatea organizationala s-au deteriorat incet-incet. Iar apoi, dintr-o data(!), sub presiunea vremurilor tulburi prin care trecem, dar si a ambitiilor noii echipe manageriale, realitatea a aratat ca… “Dar nu avem cu cine!”

Dintr-odata au fost evidente si dureroase ratele mari ale fluctuatiei de personal in special in segmentul specialistilor buni, numarul mic de manageri dispusi sa inceapa sa construiasca un nou capitol al organizatiei.

A fost o surpriza neplacuta numarul si mai mic de manageri cheie, tot mai coplesiti de volumele mari de munca, manageri care isi pierdeau la randul lor, de la o luna la alta, suflul, energia si angajamentul.

Sedintele cu grupul managerial largit au devenit tot mai incarcate cu nemultumiri pe care oamenii si le adresau unii altora. CEO-ului ii era evident ca avea o sustinere tot mai slaba pentru planurile pe care le avea de implementat. “Cu cine sa o fac?” mi-a spus intr-o intalnire. “Organizatia nu mai are manageri cheie care sa inspire si care sa fie preocupati sa produca energia pozitiva de care avem atat nevoie in jur, cu atat mai mult in vremurile de azi. Cum o sa mergem mai departe cu toate planurile pe care le avem?”

Metodele si procesele profesioniste de conducere nu ar mai trebui sa lipseasca din organiztiile care vor sa aiba viitor!

Sfarsitul middle managementului doar cu rol de coordonare

Rolul traditional al middle managementului, concentrat pe coordonarea si construirea implicarii oamenilor, este amenintat si devine in multe cazuri dispensabil. Middle managementul care functiona exclusiv ca mecanism de coordonare devine un cost prea mare intr-un context de presiune economica si nu isi mai poate justifica relevanta. Pe masura ce structurile se subtiaza, middle managementul trebuie sa conduca si sa fie mai productiv!

In acest context, middle managerii trebuie sa conduca prin procese si metode cu adevarat profesioniste, capabile sa produca mai mult, cu resurse mai putine. Middle managementul trebuie sa stapaneasca conversatii, actiuni si metode de leadership care fac mai rapida alinierea prioritatilor intre manager si echipa, care usureaza monitorizarea progresului si sustin capacitatea de efort intens a oamenilor pe perioade prelungite.

Cel putin managerii cheie din acest segment trebuie sa se asigure ca mecanismele prin care isi conduc oamenii sunt clare si productive (ex. cand decizia asupra solutiei apartine managerului si cand este delegata?), iar cand se uita la echipa-ca intreg sa stie sa opereze macar cu componentele de baza de team-leadership (ex. “cum” si “cand” folosesc team-charter-ul echipei?).

Performanta fara infrastructura birocratica complicata

Ceea ce trebuia sa fie un sistem care sa incurajeze performanta a devenit in multe locuri, un ritual administrativ, un exercitiu de bifare, perceput „la impuse” in multe locuri, cu impact limitat asupra rezultatelor colective reale. Sistemele complexe si birocratice de management al performantei vor fi abandonate in curand (cu cat mai repede, cu atat mai bine). Nu pentru ca performanta nu mai conteaza – dimpotriva, va conta mai mult ca oricand – ci pentru ca aceste sisteme prea birocratice, mostenite dintr-o alta epoca, consuma timp si energie fara a produce rezultate pe masura.

Sistemele care livreaza in aceste vremuri ceea ce promit au renuntat la evaluarea anuala ca ax central si au mutat accentul pe check-in-uri regulate, lunare, bazate pe conversatii scurte, bine structurate si orientate pe progres. Aceste sisteme cer conversatii curajoase, iar temele dificile sa nu se mai evite si nu se mai amane. Ajustarile de obiective si de prioritati sa se faca mult mai repede. Feedback-ul sa fie un proces continuu. Performanta nu mai poate fi evaluata doar anual, ci trebuie sprijinita constant si aliniata explicit si vizibil la directiile majore ale organizatiei si ale echipei.

Sistemele suple de management al performantei cer manageri care sa fie flexibili si sa stapaneasca o diversitate de stiluri de conducere, sa fie capabili sa aplice practic abordarea situationala in leadership SLII® si sa integreze coachingul, la momentele potrivite, in fiecare din aceste stiluri de conducere. In folosirea unui sistem modern de management al performantei, managerului nu mai este doar evaluator. Este in egala masura, arhitect al performantei si responsabil direct pentru rezultatele oamenilor din echipa sa.

Urmeaza o perioada cu o presiune in crestere, in care e nevoie de disciplina si focus. Organizatiile care vor avea succes in Romania vor fi cele care isi vor sustine managerii cheie sa conduca mai bine, sa elimine ceea ce nu functioneaza si sa se concentreaza sa produca valoare reala. Restul organizatiilor vor continua sa existe o vreme. Apoi, sub presiune, se vor fragmenta, isi vor pierde din suflu si vor fi ajunge sa fie neatractive pentru clienti si angajatii buni pe care ii cauta!

In contextul actual, managerii cheie nu mai sunt doar o categorie organizationala importanta. Ei sunt acum punctul real de sprijin al performantei unei companii. Intr-o economie dintr-un mediu atat dur cum este cel actual, cu marje reduse si presiune crescuta pe efienta in executie, organizatiile nu isi mai permit nici leadership mediocru si nici sisteme care dilueaza responsabilitatea. Ceea ce va face diferenta este capacitatea managerilor cheie de a sustine ritmul intens de zi cu zi, acum la cote si mai mari. Iar sustinerea acestor manageri cheie devine, la randul ei, o decizie strategica!