Increderea ca temelie a schimbarii
Momentele de tensiune din viata organizatiilor vin la pachet cu ceva ce insoteste intreaga suflare prinsa in jocul schimbarii: incredere in sus, in jos, incredere la stanga… la dreapta, incredere in clienti sau in organizatie pe toate paliere ei. “Cui sa i-o ofer si de la cine sa o primesc? Cum sa o construiesc?” sunt intrebari care framanta in mintea oricarui angajat din marile corporatii sau micile intreprinderi, asociatilor sau partenerilor din firme.
Ce-i drept, fara ea nu se misca nimic, nicaieri. Increderea e un credit oferit in avans de fiecare dintre noi, la care platim in fiecare zi fara a avea siguranta ca ni se va intoarce ceva, asa cum pe buna dreptate asteptam. Acesta este paradoxul increderii, “dilema instrinseca a prizonierului”: vulnerabilitatea personala, inerenta propriilor alegeri, aflata la granita intre riscul de a pierde tot si sansa de a castiga ceva, de a te salva pe tine si pe celalalt.
Crizele si schimbarile din organizatii sunt hartia de turnesol, piatra de hotar a gradului de incredere pe care oamenii o au unii in altii, influentand decisiv modul in care fimele trec cu bine prin variatele provocari. Aud deseori ca factori externi, pe care nu ii avem sub control, sunt responsabili de crizele prin care trecem ca oameni sau ca organizatii. Pana la un punct asa e, ei sunt declansatorii deciziilor de a merge intr-o directie sau alta. Dovada stau inovatiile in tehnologie, alterari ale legislatiei fiscale sau miscari de natura demografica care isi pun fara tagada amprenta asupra evolutiei propriilor companii, dandu-ne un sut in fund sau, dimpotriva, vant din pupa.
Insa, de la un punct incolo, crizele in marea lor majoritate sunt determinate de factori interni, de acele viziuni personale prin prisma carora cernem toti acesti factori din afara, ca printr-o sita cu gauri mai mari sau mai mici. Pana la urma, determinante sunt acele capabilitati personale de ne a adapta propriile strategiile la schimbarile exterioare. Crizele nu sunt neaparat rezultatul unor schimbari externe (pentru ca da, putem alege sa nu facem nimic!), cat mai degraba consecinta unui prost management, unei inabilitati de a opta intre o strategie sau alta, conferind sau nu incredere oamenilor din jurul nostru ca acea strategie ne va duce acolo unde vrem sa ajungem.
In fata unor factori externi, decidentii din varful companiilor incep sa gandeasca si sa opteze pentru schimbari care tin mai degraba de structura si functionalitatea unei companii, procese, reguli, proceduri. Ceea ce pierd uneori din vedere pe drumul acestor transformari sunt schimbarile emotionale si ethosul inerent lor. Seful unui mic departament sau angajatul din front-office-ul unei banci aflata in plin proces de achizitie se intreaba in primul rand: “Eu pe cine ma bazez? Este seful meu de buna-credinta?”. Sunt intrebari valide, pornite din experinta pe care fiecare dintre noi am avut-o trecand prin transformari anterioare, din care am castigat sau am pierdut pozitie, putere, influenta, bani.
In tot acest timp al marilor schimbari, proiectele de zi cu zi cer rezultate, indiferent de increderea pe care o avem in oamenii de alaturi. Am auzit deseori ca transparenta, vulnerabilitatea sunt un lux: „Este ca o floarea la butoniera.” sau „Este doar o optiune personala, pe care ti-o permiti sau nu, pentru ca pana la urma, rezultatele sunt cele care conteaza!”. De aceea increderea cade pe locul doi in prioritatile noastre sau uneori este la coada preocuparilor zilnice. Insa, dintr-odata, ea apare ca subiect major atunci cand proiectele stagneaza, cand rezultatele sunt sub asteptari si incepem sa cautam cauze mai putin vizibile ale unui esec sau altul. Ies la iveala prin intrebari de genul “Ce te-a oprit sa lucrezi cu x la acest proiect? Ce a lipsit in tot acest demers?” Sunt reactive, cautand mai degraba vinovati decat solutii.
Liderii au nevoie in acest context de doua lucruri: de un Microscop pentru a vedea schimbarile necesare de zi cu zi si de un Telescop pentru a vedea oportunitatile din viitor. Daca pentru cel din urma este nevoie de analize facute la rece si de predictii, pentru cel dintai este nevoie de incredere, de transparenta, de comunicare. Este provocator sa ti le dezvolti ca lider pe amandoua, si chiar si mai greu sa impletesti decizii care sustin viziunea pe termen lung si decizii care sustin succesul de moment. Usurinta demersului sta – printre altele – in increderea pe care o ai in cei cu care muncesti: poti construi viitorul dorit doar atunci cand le dai celorlalti un vot de incredere. Altfel, vei sari dintr-un succes pasager in altul, pana la epuizarea de sine… sau a celorlalti!
Foto: Leio McLaren / Unsplash
