Interviu cu Simona Lapusan: „De la lideri, cred ca asteptarea realista in perioadele de incertitudine este să fie arhitecti ai claritatii si ai executiei”
Intr-un context economic tot mai imprevizibil, intrebarea care revine constant in organizatii nu este „Ce strategie adoptam?”, ci „Cum executam efectiv ce am decis cand viteza schimbarilor este atat de mare?”. Simona Lapusan, co-founder & COO Zitec si founder & CEO Mirro, vorbeste despre ce inseamna cu adevarat leadership in perioade de incertitudine: „Nu este vorba de promisiuni de stabilitate”, ne spune ea. „Sistemele clare de prioritizare, aliniere si executie sunt insa critice”. Mirro este o platforma care sustine executia strategica si performanta in organizatiile medii si mari. Cu peste 20 de ani de experienta in industria tech din Romania, Simona a construit organizatii orientate spre rezultate, cu accent pe transparenta organizationala, responsabilitate si leadership autentic.
De ce alinierea interna devine critica in perioade de criza economica
Traim o perioada cu turbulente majore, resimtite din plin in mediul de business. Viteza schimbarilor e tot mai mare si cu totii facem eforturi suplimentare sa ne adaptam – la toate nivelurile unei organizatii. Procesele de aliniere au fost o miza importanta in organizatii in toate timpurile, dar astazi costurile vizibile si invizibile ale lipsei de aliniere sunt tot mai mari. In aceste vremuri atat de volatile, care sunt cateva dintre mijloacele si procesele pentru a obtine un nivel cat mai bun de aliniere interna, pastrand in acelasi timp si flexibilitatea necesara unei organizatii agile?
Costurile vizibile si invizibile ale lipsei de aliniere
Traim o perioada cu volatilitate extrema si incertitudine la maxim istoric, ceea ce face ca alinierea sa nu mai fie un proiect anual, ci sa devina un mecanism continuu de executie. Lipsa de aliniere poate parea doar o problema de comunicare. Dar ea are ca rezultat initiative paralele, prioritati care se bat cap in cap si consum de resurse pe activitati care nu sustin obiectivele strategice. Asta se traduce direct in intarzieri si costuri operationale mai mari.
Cum arata un cadru stabil de prioritizare in organizatiile agile
Alinierea interna se obtine in primul rand prin clarificarea prioritatilor. Nu vorbim de zece directii, ci de trei-cinci prioritati reale, asumate la nivel executiv si comunicate coerent in toata organizatia. Oamenii pot gestiona schimbarea, dar nu pot gestiona ambiguitatea permanenta. Organizatiile agile nu sunt cele care schimba directia frecvent, ci cele care au un cadru stabil de clarificare si revizuire a prioritatilor: trimestrial, lunar, cu conversatii structurate despre progres si blocaje.
Un alt mod prin care putem mentine alinierea organizationala este sa facem vizibil progresul. Cand obiectivele si statusul lor sunt vizibile, alinierea nu mai depinde doar de memorie sau de interpretari diferite. Alinierea creste cand toata lumea vede aceeasi realitate obiectiva a progresului.
Cum traduci strategia in executie reala — nu doar in PowerPoint
In acelasi peisaj de care vorbeam mai sus (in care schimbarile constante genereaza nenumarate tensiuni de toate felurile si angajamentul oamenilor este in scadere abrupta – vezi ultimele cercetari Gallup), prin ce mijloace ar putea echipele executive sa asigure coerenta dintre strategie si prioritatile operationale ale echipelor, astfel incat acest lucru sa functioneze si in realitate, nu doar in prezentarile PPT?
De ce strategia esueaza la nivel operational
Strategia devine reala in momentul in care incepe sa influenteze deciziile zilnice. Nu cand este aprobata in board, nu cand este prezentata intr-un all hands, ci atunci cand un manager de departament decide ce proiect amana, ce prioritate accelereaza si unde aloca bugetul limitat. Insa, din experienta, aici apar cele mai mari rupturi. Daca la nivel executiv exista claritate asupra directiei, la nivel operational oamenii continua sa lucreze pe baza prioritatilor istorice, a KPI-urilor vechi sau a presiunilor punctuale din teren. In lipsa unui mecanism clar de traducere a strategiei in obiective concrete, organizatia functioneaza pe inertia sistemului anterior.
Echipele executive au nevoie de un sistem prin care fiecare obiectiv strategic este descompus clar in obiective de echipa si apoi in responsabilitati individuale. Fara aceasta aliniere explicita, strategia ramane un layer aspirational peste o organizatie care continua sa opereze dupa vechile prioritati. Astfel, se creeaza impresia de miscare, dar nu neaparat de progres relevant pentru obiectivele critice.
Disciplina follow-up-ului si curajul de a opri initiativele irelevante
Un element esential este disciplina follow-up-ului. Stabilirea obiectivelor la inceput de an este doar un moment simbolic. Executia reala se construieste printr-un ritm constant de revizuire: conversatii recurente despre progres, discutii oneste despre blocaje, ajustari asumate atunci cand contextul se schimba.
La fel de important este curajul de a opri initiativele care nu mai sustin directia strategica sau care nu mai au sens la momentul curent. Multe organizatii adauga constant proiecte noi, dar elimina foarte rar initiativele vechi. Aceasta acumulare genereaza supraIncarcare, fragmentare si scaderea calitatii executiei strategice.
Ce poate oferi cu adevarat un lider in vremuri imprevizibile
Pana nu demult, una dintre misiunile liderilor era de a construi in jurul lor medii predictibile, astfel incat echipele si organizatiile pe care le conduceau sa poata face performanta. In contextul in care traim azi, atat de imprevizibil, in ce masura mai este realista aceasta asteptare de la liderii unei organizatii – indiferent de nivelul la care se afla? Mai este „fair” sa avem aceasta asteptare de la ei?
Predictibilitate interna vs predictibilitate externa
Leadershipul in perioade de incertitudine nu inseamna sa creezi predictibilitate acolo unde contextul structural nu o permite. Ce pot crea liderii, insa, este claritate organizationala. Predictibilitatea externa este limitata. Predictibilitatea interna — prioritati, criterii de decizie, asteptari de performanta — este inca responsabilitatea leadershipului.
Este fair sa ne asteptam ca liderii sa ofere sens si directie, chiar si atunci cand contextul se schimba. Oamenii pot tolera volatilitatea pietei, dar reactioneaza puternic la incoerenta interna. Atunci cand aceasta claritate lipseste, organizatia incepe sa functioneze pe baza interpretarilor individuale. Fiecare echipa isi defineste propriile prioritati, fiecare manager aplica propriile criterii de decizie, iar alinierea devine accidentala, nu sistemica. De aici apar costurile ascunse: deciziile se amana pentru ca nu este clar cine are mandatul final, proiectele se suprapun sau se contrazic intre departamente si apar conflicte legate de resurse si prioritati.
Leadershipul ca sistem de reducere a variabilitatii
Rolul liderului de azi nu este sa promita stabilitate, ci sa creeze un cadru in care echipele pot lua decizii bune rapid, fara a astepta validari constante. Leadershipul matur nu promite stabilitate externa, ci construieste un cadru intern care reduce variabilitatea performantei.
Asteptari realiste de la lideri si echipe in 2026
Ce alte asteptari realiste ar trebui sa avem azi de la liderii unei organizatii? Dar de la membrii echipelor lor?
De la lideri, asteptarea realista in contextul unui leadership eficient in perioade de incertitudine este sa fie arhitecti ai claritatii si ai executiei. Sa defineasca directia, sa creeze un sistem de prioritizare si sa tina organizatia concentrata pe ceea ce conteaza cu adevarat. Mai mult decat atat, liderii trebuie sa creeze un sistem in care fiecare obiectiv este conectat explicit la o prioritate de business.
De la membrii echipelor, asteptarea ar trebui sa fie asumarea responsabilitatii pentru impact, nu doar pentru activitate. Intr-un mediu complex, nu mai este suficient sa „bifezi task-uri”. Este nevoie de intelegerea modului in care munca ta contribuie la rezultatul final.
In final, performanta nu este un proces de HR. Este un sistem de alocare si optimizare a resurselor organizatiei pentru a genera rezultate sustenabile. Iar in 2026, organizatiile care vor castiga vor fi cele care trateaza executia strategiei ca pe o disciplina riguroasa, nu ca pe o intentie declarata.
Simona Lapsusan si Viorel Panaite sunt invitati in panelul Conferintei LeadWell 14 Mai 2026. Leadership & Wellbeing in Incertitudine. Detalii in acest link.
