Leading for Recovery – Fii onest cu propriile greseli

In acest interviu-rapid colega noastra Dana Dumitru ne raspunde la 3 intrebari relevante pentru aceasta perioada si ne ofera idei practice pe care managerii le-ar putea folosi pentru a-si putea sustine mai bine echipa pe care o conduc.

Ce simptome emotionale are o echipa care si-a pierdut aproximativ 50% din productivitatea de dinainte de pandemie, prin faptul ca si-a iesit din ritm si nu mai are tonus? Cum se va manifesta o echipa care a fost supra-solicitata printr-un exces de munca virtuala?

Una din marile provocari ale acestei perioade in orice echipa este gestionarea emotiilor generate de socul prin care trecem. Cel mai probabil nu suntem obisnuiti sa identificam corect si sa vorbim despre emotii si sentimente (mai ales la birou cu managerul sau cu colegii), sau o facem intr-un mod neadecvat in aceasta perioada. Primul nostru impuls este sa evitam emotiile pentru a ne pastra controlul, crezand ca asa vom ramane mai pozitivi.

In schimb, emotiile vin sa ne spuna exact care sunt nevoile care cer atentie acum si ne arata mai limpede ce am putea face. Pentru a ramane centrati si autentici este necesar mai degraba sa le recunoastem si sa le acceptam in loc sa fugim de ele. Nu ne vor coplesi, ci ne vor da multe idei noi pentru solutii.

Iata cateva exemple:

• Confuzia generata de deconectarea de ritmul obisnuit de lucru si anularea brusca a rutinelor, ne conduce catre alte solutii de organizare in noi conditii. Ne simtim provocati, gasim noi solutii, avem mici victorii care ne mentin motivati si concentrati;
• Iritarea si frustrarea date de acest haos ne conduc catre nevoia de ordine si claritate pentru a deveni productivi, ne activeaza un potential si abilitati pe care nu le-am utilizat pana acum
• Anxietatea data de limitarea libertatii si mobilitatii personale, ne activeaza creativitatea in a gasi moduri de a ne conecta diferit cu cei cu care lucram, dar si de a petrece timp placut alaturi de membrii familiei

Aceste emotii si sentimente contradictorii intense ne anunta in ce masura ne sunt indeplinite nevoile de conectare, informare, eficienta, autonomie, siguranta, includere si apartenenta, nevoia de optiuni, nevoia de mobilitate, nevoia de sens, nevoia de a colabora, a oferi sprijin pentru cei apropiati si comunitatii.

Acceptarea emotiilor negative ne ajuta de fapt sa ne activam strategii pentru a ne satisface nevoile psihologice de baza in raport cu munca: sentimentul de autonomie, cel de apartenenta si sentimentul de a ne simti eficace.

Restabilirea nivelului de productivitate porneste de la preocuparea pentru a genera solutii impreuna cu echipa pentru a satisface cat mai bine cele trei nevoi psihologice de baza mai sus.

Cat priveste excesul de munca si suprasolicitarea, firesti intr-o echipa in aceasta perioada, ar putea fi un pericol pentru echilibrul personal atunci cand le folosim pentru un scop defensiv: vreau sa compensez ceva petrecand atat de multe ore in fata calculatorului? Ma lupt sa supravietuiesc intr-un climat al echipei plin de neincredere? Vreau sa-mi fac remarcate peste masura contributiile? Intentionez oare sa ma fac mai vizibila de teama de a nu imi pierde locul de munca? Sunt in competitie cu alti colegi? Alegand o intentie constructiva a efortului suplimentar care este solicitat ne va aduce o energie de calitate superioara, mai proaspata, si un randament crescut. Care este metoda prin care imi regenerez energia si restabilesc echilibrul?

Intr-o echipa care a pierdut mai mult de 50% din productivitate, managerul trebuie sa restabileasca mai intai increderea reciproca, apoi echilibrul emotional si abia ulterior sa intareasca determinarea oamenilor de a contribui. Recomand mereu aceasta abordare si nu una bazata pe a creste incarcarea cu activitati si call-uri sau a controla modul in care oamenii isi petrec timpul de lucru.

Ce ar trebui sa faca membrii echipei pentru a-si revigora propria echipa atunci cand vor reveni la munca de la birou?

Cred foarte tare in celebrarea succeselor obtinute in aceasta perioada. Cu siguranta o astfel de experienta ne face mai puternici, mai abili. Ce putem celebra? Suntem sanatosi, ne re-echilibram valorile, constientizam care sunt lucrurile cu adevarat importante, descoperim o parte neexplorata din potentialul nostru si al colegilor, intarim anumite relatii, ne sprijinim reciproc. Faptul ca am facut tot ce am putut mai bine in conditiile date este un succes in sine. A doua oara am proceda diferit? Avem o sansa in plus! Insa acel succes se va datora lectiilor precedente invatate.

Cred ca fiecare succes aduce o lectie de sustenabilitate: ce merge bine si ce putem face pentru a multiplica sau amplifica acel gen de succes?

Iata alte cateva intrebari practice la care se poate raspunde impreuna cu echipa la revenirea in activitate: Care sunt obiceiurile bune in echipa pe care vrem sa le pastram si in conditiile viitoare de lucru? La ce lucruri vom continua sa muncim virtual pentru ca e mai productiv? Ce activitati am putut deja automatiza si ce avem de automatizat in continuare?

Ce ar trebui sa faca un manager cu el insusi pentru a se pregati sa revigoreze echipa? Ce ar putea face in prima luna cu o echipa care a iesit din ritm? Dar cu o echipa suprasolicitata de munca virtuala?

Fiecare membru al echipei are responsabilitatea de a se gestiona mai intai pe sine (self-leadership) inaintea responsabilitatii pentru dinamica echipei. Cred ca din fiecare experienta invatam, in masura in care si reflectam asupra ei. Cu atat mai mult se asteapta acest lucru de la manager care este un model in echipa. Cred ca managerul pregatit sa revigoreze echipa este cel care este capabil sa vorbeasca despre propriul demers de constientizare, propriile greseli si lectii invatate, propriile valori, prioritati, propriile intentii pe viitor, propria viziune asupra situatiei imediat urmatoare.

In ceea ce priveste echipa, managerul pregatit este cel care recunoaste si apreciaza public contributiile din aceasta perioada, sustine moralul echipei, este dispus sa asculte preocupari, ingrijorari, dar si propuneri din partea echipei. Incurajeaza dialogul cat mai mult intre membrii echipei si da sens informatiilor pe care le impartaseste, arata incredere in capacitatile echipei, faciliteaza intelegerea business-ului din perspectiva clientilor si a stakeholder-ilor. Trebuie sa invete sa repozitioneze activitatea in noile conditii si sa concentreze eforturile pe actiunile imediat necesare. De asemenea este necesar sa identifice necesarul de abilitati si cunostinte prioritare in aceasta perioada.

Ce este nevoie sa invatam pentru a fi mai eficient sau pentru a creste capacitatea de contributie? Care sunt ablitatile de care avem nevoie in continuare pentru a avea succes?

Accentul pe invatarea continua in cadrul echipei este acum critic: sunt lucruri pe care le vom putea face virtual, iar altele in clasa. Din punctul meu de vedere tot ce inseamna transfer de cunostinte se poate desfasura eficient online, iar tot ce presupune antrenament de abilitati se face mai bine in sala de clasa. Daca citim si ascultam prezentari despre fitness si cum sa ne mentinem in forma, nu inseamna ca ne-am tonifiat muschii. Practica face ca abilitatea sa se contureze si sa se permanentizeze!

Programul Leading in a Virtual Team este unul din cele mai recente programe pe care le-am lansat in 2020 si care ii sprijina pe manageri sa conduca la distanta, sa faciliteze climatul in mediul virtual astfel incat sa formeze echipe motivate si perfromante.  Cei care doresc sa afle mai multe detalii ne pot contacta oricand pe adresa de email  contact@humaninvest.ro