Interviu cu Alecsandra Botosaneanu, facilitator SLII®: “Cred ca incepem sa depasim, in Romania, perioada in care lipsa de transparenta si de onestitate erau acceptate”

Alecsandra este Learning & Development Manager la Mood Media Romania si ne-a surprins prin curiozitatea si curajul pe care le-am vazut la ea pe masura ce am inceput sa lucram impreuna. Este certificata sa fie facilitator SLII® si conduce workshop-uri in organizatia ei si cu alte programe de-ale noastre: Self Leadership, Giving Feedback, Challenging Conversations.

1. Cum ai ajuns sa fii facilitator pentru programe de leadership in organizatia ta? Cum te incarca cu energie acest rol? Cum ai ales sa te certifici pe programul SLII®?

A venit ca o provocare pe care mi-am lansat-o singura. Mi-am inceput cariera de trainer in Mood cu formari tehnice, pentru echipele de suport, pe care le-am completat apoi cu programe pentru dezvoltarea abilitatilor de comunicare si customer service. Cand am preluat rolul de L&D Manager, am inceput sa organizez programe de leadership cu parteneri externi, la care participam si eu, iar una dintre colaborarile cele mai importante a fost cea cu voi, cu Human Invest (si nu, nu va spun asta doar pentru ca voi imi luati interviul). Cu ocazia asta am trecut prin SLII®, care ramane unul dintre cele mai bune programe de training cu care am luat contact. Cand am aflat ca exista aceasta certificare pentru SLII, atunci mi-am lansat provocarea despre care spuneam, de a o obtine si de a tine eu insami training-ul pentru toti managerii din Mood. Mai mult decat atat, am decis sa tin programul complet, care presupune inca patru module axate pe abilitati specifice de leadership. 

Spun ca a fost o provocare pentru ca, la inceput, ma simteam usor inconfortabil, dat fiind ca urma sa sustin niste training-uri de leadership in fata unor colegi care aveau, unii dintre ei, mai multa experienta de management decat mine. Pe masura ce am inceput sa ma pregatesc pentru aceste sesiuni, mi-am reamintit ca pozitia mea este, de fapt, una de facilitator al unui demers de reflectie si de (re)descoperire a unor notiuni, iar scopul meu este sa ofer un impuls, sa-i motivez pe cei care participa la sesiunile mele sa incerce macar un lucru nou, sa imbunatateasca macar 1% din ceea ce fac zi de zi, iar daca reusesc, impactul va fi unul considerabil. Reactiile participantilor, implicarea lor in timpul sesiunilor si feedback-ul primit dupa m-au incurajat si mi-au confirmat ca sunt pe drumul cel bun.

Si astfel se confirma rolul important jucat de colaborarea cu voi in dezvoltarea mea profesionala si in procesul de invatare si dezvoltare din Mood, si anume descoperirea acestui program de leadership la momentul oportun atat pentru mine, cat si pentru organizatia noastra.

Aceasta iesire din zona mea de confort a fost o experienta minunata de crestere si invatare, iar sustinerea acestor workshop-uri a devenit una dintre partile mele preferate ale job-ului. Simt ca se intampla acolo ceva mai mult decat un simplu training de abilitati profesionale. In primul rand, ele sunt, de fapt, abilitati de comunicare si construire de relatii, pe care le folosim si in viata personala, nu doar la serviciu, si care se bazeaza pe autocunoastere si onestitate fata de sine. In al doilea rand, pun mult accent pe latura umana a leadership-ului, pe nevoia de a crea conexiuni autentice cu oamenii cu care lucram. Apoi, eu ma deschid destul de mult in aceste sesiuni, simt ca asta ii incurajeaza si pe participanti sa faca la fel si atunci modelam chiar in timpul workshop-urilor aceasta conectare sincera cu ceilalti. Momentele astea ma umplu de bucurie si ma incarca de energie pentru multe zile dupa aceea.

2. De ce tema leadership ar trebuie sa fie relevanta pentru fiecare din managerii unei organizatii? Cum ar trebui managerii sa priveasca investitia de energie si timp pentru a-si dezvolta competentele de leadership pentru a vedea si construi relevanta ei?

Am doua argumente pentru asta, cate unul pentru fiecare dintre cele doua mari responsabilitati ale unui manager: fata de business si fata de oamenii sai. 

Pe de o parte, e vorba despre rezultate si despre bani. Un lucru important pe care l-am invatat de la o colega din Mood este ca, la finalul zilei, interesul tau este sa-ti faci treaba si sa-ti atingi obiectivele cat mai eficient, iar asta se intampla mai mereu cu aportul oamenilor cu care lucrezi. Si aici intervin abilitatile de leadership, fie ca este vorba de colegi, fie de echipa care iti raporteaza, pentru ca leadership-ul se bazeaza in mare parte pe acele abilitati de relationare pe care le mentionam mai devreme, pe care le punem in joc in toate tipurile de raporturi, nu doar cele ierarhice. Ai mult mai multe sanse sa iti atingi obiectivele de business daca oamenii lucreaza impreuna cu tine, daca sunt implicati si iti ofera efort discretionar, tot ceea ce inseamna „engagement”. Sunt zeci de studii care arata impactul pozitiv al acestui tip de implicare a angajatilor, de la cifra de afaceri, profit, NPS (Net Promoter Score) si asa mai departe. La asta se mai adauga si alti indicatori precum rata de fluctuatie a personalului si absenteism, sau dificultati in recrutare cauzate de un brand slab de angajator si un eNPS (Employee Net Promoter Score) scazut. De aici rezulta productivitate scazuta, obiective neatinse si deci bani pierduti. Multi dintre acesti indicatori sunt masurati de regula de HR, impactul lor in business insa devine responsabilitatea fiecarui manager. Astfel ca in calitate de manager, te expui unui risc atunci cand nu investesti timp si energie pentru a-ti dezvolta abilitatile de leadership. 

Al doilea argument este unul mai putin pragmatic si care necesita putina empatie, dar cu care eu rezonez puternic. Mai toti ne petrecem, in 5 zile din fiecare saptamana, mai multe ore la serviciu decat cu familia sau prietenii. Un manager fara abilitati de leadership, care nu stie sa relationeze cu oamenii sai la nivel individual, dar si de grup, care nu stie sa gestioneze sanatos dinamica echipei, are toate sansele sa creeze un mediu toxic. Ma gandesc adesea ca un astfel de manager ii asteapta pe unii dintre oamenii pe care ii vad abatuti in metrou dimineata, mergand spre birou, sau se afla in spatele celor cu care interactionez in zona de servicii si care se comporta suspicios sau chiar agresiv. Nu vreau sa diminuez responsabilitatea fiecaruia dintre noi in gestionarea propriilor stari de spirit si puterea de a ne alege sau modela mediul. Insa asta nu anuleaza faptul ca managerii joaca un rol important in felul in care se simt oamenii lor in acele multe ore petrecute la birou. Si atunci i-as invita sa-si imagineze cum se simt membrii echipelor lor cand vin spre serviciu dimineata si cand pleaca seara: sunt demoralizati sau entuziasti, se simt valorizati sau ignorati, impliniti sau epuizati?

3. Care sunt ingredientele pe care tu le-ai ales atunci cand ai facut design-ul programului de leadership pe care il conduci? 

Am ales sa incep programul de leadership cu modulele despre feedback, abilitati de ascultare, construirea increderii si gestionarea conversatiilor dificile, inainte de a incheia cu SLII. Aceste patru module constituie impreuna o fundatie solida de abilitati de leadership si le ofera participantilor ocazia sa se familiarizeze cu o mare parte din conversatiile de care au apoi nevoie in SLII®. Motivul initial pentru care am ales sa parcurgem modulele in aceasta ordine este ca aveam un grup eterogen din punct de vedere al experientei intr-un rol de leadership, de la manageri cu vechime pana la supervizori promovati de curand, asa ca am vrut sa ma asigur ca toata lumea ajunge la SLII cu o buna stapanire a instrumentelor esentiale pentru a pune in practica diferitele stiluri de leadership discutate in training. Pe parcurs, mi-am dat seama ca alegerea a fost una potrivita si pentru participantii cu mai multa experienta. In parte pentru ca am inclus si multe informatii culese din cercetari recente din domeniul stiintelor comportamentale si neurostiinta, astfel incat sa fie suficient nou si pentru cei care mai trecusera printr-un training despre feedback, de exemplu. De asemenea, am preferat sa aloc o zi intreaga pentru fiecare dintre primele patru module, desi ele pot fi livrate si in 4 ore, pentru a integra cat mai mult exercitiu deliberat, asa cum sugereaza Anders Ericsson, pentru cateva tipuri bine definite de conversatii. Iar cand te concentrezi atent asupra fiecarui pas, asupra fiecarei mici actiuni pe care o faci chiar in interactiuni care pot parea de rutina, ai mai mereu revelatii cu privire la elemente pe care le poti imbunatati.

4. Care este impactul si care sunt ecourile pe care le-ai auzit de la participanti in urma workshop-ului SLII®? Care este valoarea care s-a vazut de la tine si de la participanti?

Am vazut producandu-se mai multe momente de „Aha” in timpul sesiunilor de SLII decat in oricare alt training pe care l-am livrat sau la care am participat. Feedback-ul pe care l-am primit a fost unul excelent: workshop-ul are un NPS de 100. Participantii apreciaza mult claritatea si structura modelului de Situational Leadership, care le ofera un sistem logic si usor de folosit pentru a isi intelege mai bine oamenii si pentru a sti cum sa abordeze situatii care inainte ii puneau in dificultate. Li s-a parut tuturor foarte practic, imediat aplicabil, iar la final au plecat cu un set intreg de instrumente la care sa apeleze cand au nevoie. Dincolo de faptul ca gasesc in acest workshop explicatii satisfacatoare pentru comportamente proprii sau ale oamenilor cu care au interactionat de-a lungul vremii, participantii au, mai toti, un moment de revelatie personala atunci cand isi identifica stilul de leadership preferat si constientizeaza la ce ar mai trebui sa lucreze pentru a fi cu adevarat eficace in rolul lor. Asta cred ca este partea mea preferata din program, sa vad cum se lumineaza fetele participantilor cand ajung la aceasta intelegere profunda, cand vad rezultatele unui test care le explica ceva despre ei insisi dintr-o perspectiva la care probabil nu se gandisera vreodata.

In ceea ce priveste impactul programului, suntem inca in mijlocul ciclului de masurare, urmeaza sa avem rezultatele in cateva luni. Avem doua instrumente pe care le folosim. Unul este feedback-ul pentru manageri pe care il colectam regulat de la toti angajatii. Al doilea este mai specific, si anume raportul de la Blanchard, Leadership Action Profile, care insoteste programul SLII si imbina auto-evaluarea participantului la workshop cu evaluarea pe care i-o fac membrii echipei sale pe dimensiunile specifice urmarite si dezvoltate in SLII.

5. Din punctul tau de vedere, care ar fi 3 competente de leadership esentiale, indispensabile managerilor care vor sa conduca bine oamenii in aceste vremuri imprevizibile si incerte?

In ordine aleatorie: ascultarea autentica, flexibilitatea si capacitatea de a construi incredere. 

Ascultarea e un subiect care m-a preocupat intens in ultimele luni. Am constatat ca nu-i dam nici pe departe importanta cuvenita, poate pentru ca pare un act atat de simplu, pentru ca il facem oricum zi de zi sau pentru ca il percepem ca fiind mai degraba pasiv, si atunci nu constientizam ca e important sa il exersam si pe el, cum ne exersam abilitatile de persuasiune sau prezentare, de exemplu. Daca ne-am analiza atent toate interactiunile timp de cateva zile, cred ca majoritatea am constata ca suntem ascultati si ascultam cu adevarat destul de rar: cel mai adesea suntem doar partial prezenti si implicati, ne gandim in continuare la ce ne preocupa pe noi, asteptam pauze in conversatie ca sa incepem noi sa spunem ceva care ni se pare mai interesant, sau ne uitam ocazional spre telefon, laptop sau alt ecran de prin preajma. Ascultarea reala, profunda, presupune sa ne suspendam temporar judecatile, sa lasam spatiu celuilalt sa impartaseasca in siguranta, sa-i oferim toata atentia noastra. Si este absolut necesara pentru a crea o conexiune autentica si a construi relatii oneste si sanatoase, asa cum ar trebui sa fie si cele din business, nu doar cele personale. Daca pare prea idealista propunerea mea, sa ne amintim ca ne aflam intr-o perioada in care piata este a candidatilor, iar faptul ca ii vedem, ascultam si valorizam pe oamenii cu care lucram poate fi chiar factorul care ii face sa ramana cu noi atunci cand in jur abunda oportunitatile de cariera si job-urile interesante. 

Cand vorbesc de flexibilitate, ma gandesc la acea expresie din engleza, „Adapt or die” (Adapteaza-te sau mori). Adusa in realitatea noastra profesionala de azi, inseamna ca poti deveni irelevant destul de rapid daca nu reusesti sa te adaptezi, avand in vedere viteza cu care se schimba totul in jur: de la contextul economic pana la cerintele angajatilor. Ne adaptam fiind, pentru inceput, atenti si sensibili la semnalele din mediu, si apoi dand dovada de flexibilitate pentru a ne modifica raspunsul in functie de aceste semnale. Un manager trebuie sa poata raspunde nevoilor oamenilor sai, iar acestea se schimba in functie de varsta, generatie, momentul din viata profesionala, momentul din viata companiei si o multime de alti factori. Unii cauta siguranta si stabilitate, altii provocari si ocazii de a invata si creste, iar un manager care vrea sa-si pastreze echipa si sa o mentina performanta, va putea raspunde tuturor acestor nevoi. In acelasi timp, cerintele de business se pot schimba oricand, iar un bun manager trebuie sa anticipeze si sa gestioneze bine si situatii in care i se tripleaza echipa, si atunci cand trebuie sa integreze noi sarcini sau tehnologii, dar si cand o parte din activitatea lor este automatizata sau devine irelevanta. 

Cat priveste capacitatea de a construi incredere, cred ca incepem sa depasim, in Romania, perioada in care lipsa de transparenta si de onestitate erau acceptate. Cu precadere in startup-uri, dar din ce in ce mai mult si in corporatii, oamenii sunt motivati sa vina, sa ramana si sa dea ce au mai bun pentru lideri ale caror valori le impartasesc, care sunt autentici si isi tin promisiunile. Adica lideri care inspira incredere. Vad cum s-au schimbat in ultimii ani asteptarile oamenilor pe care i-am recrutat, pe care i-am avut ca participanti la training, sau cu care lucrez in general: sunt mai critici cu managerii lor si au o toleranta mult mai scazuta pentru lipsa de consecventa, de competenta si de onestitate si nu ezita sa paraseasca un manager in care nu au incredere.

Nu in ultimul rand, as mentiona ca fundamentul optim pe care se pot construi si antrena abilitatile de leadership este constiinta de sine, acel prim pilon al inteligentei emotionale. Cred ca putini dintre noi am deprins de mici abilitati de autoreflectie sau de gestionare a propriilor ganduri si emotii, asta pentru ca nu erau notiuni foarte familiare sau discutate, si cu siguranta nu predate in scoala, in anii nostri formatori. Multi cred ca ajungem sa constientizam o nevoie de a ne dezvolta, la varsta adulta, aceste abilitati abia in context profesional si e important sa o facem pentru ca e foarte greu sa putem asculta profund, sa relationam autentic, sa cream incredere daca nu suntem constienti de noi insine, cu bune si cu rele.