#TeamLeadership. Madalina Zaharia: Primirea unui salariu nu mai este suficienta. „Este doar un job” s-a transformat in „este viata mea”

Luna de luna, ne-am propus sa dezbatem cele mai “aprinse” topicuri din viata angajatilor din Romania si sa luam pulsul companiilor din Romania, printr-o serie de articole-interviu cu facilitatorii Human Invest. Incepem cu #TeamLeadership, o tema aflata in acest moment pe buzele tuturor managerilor si conducatorilor de companii, si discutam cu Madalina Zaharia, Senior Consulting Associate Human Invest.

Care sunt cele mai mari provocari, in acest moment, in companiile din Romania, cand vine vorba de construirea unei echipe functionale?

Este vital sa fie intelese schimbarile structurale referitoare la perceptia asupra muncii, a pietei muncii si la asteptarile angajatilor. Pentru majoritatea dintre noi este important ca munca depusa sa aiba un scop si o semnificatie – o recompensare echitabila este necesara, doar ca primirea unui salariu nu mai este deloc suficienta. Munca este parte importanta din viata, iar calitatea jobului, influenteaza calitatea vietii. „Este doar un job” s-a transformat in „este viata mea”. Oamenii vor sa creasca si sa se dezvolte; sa aiba un manager coach, nu doar un sef, sa li se recunoasca meritele si sa primeasca feedback constant, nu doar sa aiba o conversatie de evaluare a performantei la sfarsit de an.

Resursele limitate („Do more, with less”) au devenit o norma. In acelasi timp, sentimentul de progres este extrem de important, altfel devenim Sisifi perpetuu frustrati de inabilitatea de a inainta, de a construi ceva valoros. Astfel, una dintre cele mai mari provocari ale unui manager poate fi sa ofere echipei resursele necesare pentru a progresa.

Tendintele de lucru remote, de acasa, lipsa contactului fizic intre membrii echipei si echipele trans-culturale. Toate acestea reduc oportunitatea membrilor unei echipe de a se cunoaste, de a impartasi experiente comune, de a-si „ventila” ingrijorarile. Gallup sustine ca unul dintre factorii importanti ai implicarii la munca este „sa ai un prieten foarte bun la job” – este greu sa faci asta cand singurele contacte cu o persoana sunt via telefon, Skype sau Webex.

Cum poate un manager sa esueze ca lider de echipa?

Este suficient sa nu aiba/transmita o viziune clara sau sa se concentreze exclusiv pe ce nu functioneaza, pe esecuri, pe probleme, pe slabiciuni, in loc de oportunitati, puncte forte, solutii. La capitolul “Building Trust” sunt niste greseli majore pe care le poate face, si anume sa incurajeze concurenta, in loc de cooperare, sa piarda echilibrul intre strategie si executie, intre directionarea oamenilor si incurajarea acestora de a isi gasi propriile solutii, sa isi doreasca sa controleze totul si sa aiba raspunsul “corect” si unicul raspuns pentru orice.

Nu in ultimul rand, sa nu isi ia momente de respiro, de analiza a ceea ce a functionat si a ceea ce poate fi imbunatatit, respectiv de recunoastere a ceea ce a mers bine.

Care sunt diferentele dintre un team manager si un team leader?

Exista numeroase abordari ale leadership-ului si management-ului, cele mai multe dintre acestea fiind prescriptive cu privire la calitatile si comportamentele pe care ar trebui sa le aiba un manager sau leader eficient. Multa vreme trasaturi precum carisma, puterea de convingere sau curajul au fost vazute ca determinanti ai succesului unui leader. Cele mai recente cercetari arata ca nu exista o formula a leaderilor de succes – acestia au personalitati sau calitati diferite, existand, totusi, un simt al integritatii si autenticitatii care transced.

Viziune fara executie, inspiratie fara transpiratie, idei extraordinare fara abilitatea de a le pune in practica rareori functioneza. De la un punct incolo, diferentele dintre cei doi termeni pot fi relevante mai degraba pentru mediul academic, decat in mediul de afaceri de zi cu zi.

Mediile de business complexe, turbulente si greu de anticipat, specifice zilelor noastre, vin cu o serie de provocari si paradoxuri care trebuie sa fie gestionate. Un conducator eficient se cunoaste pe sine; isi cunoastele calitatile, dar si aspectele care i-ar putea limita performanta si stie cum ii poate influenta si inspira pe cei din jur pentru a avea rezultate foarte bune. Un conducator eficient stie cum sa creeze provocari pozitive atat pentru sine, cat si pentru echipa sa, pentru a-si depasi limitele cunoscute si a-si optimiza potentialul. Un conducator eficient stie cum sa faciliteze un echilibru intre strategie si executie, intre control si incredere. Stie sa se uite la ce functioneza si sa construiasca incepand de la ce e bun. Stie sa adreseze intrebari generatoare de schimbari pozitive: cum putem optimiza, mai degraba decat cum putem “repara”.

Vedem din ce in ce mai multi manageri tineri, care ajung in pozitii de conducere dupa doar cativa ani de cariera. Ce reguli de aur ar trebui sa respecte?

In primul rand, este esential sa inteleaga care este impactul pe care il au asupra celorlalti. Ce le transmit celorlalti? Spre exemplu, propriile emotii – fie ele pozitive sau negative sunt contagioase. Emotiile pozitive largesc viziunea, o nuanteaza, in timp ce cele negative o ingusteaza, forteaza o alegere intre alb si negru. Felul in care se comporta din momentul in care intra in companie conteaza. Felul in care conduc sedintele conteaza. De ce? Pentru ca emotiile pot avea un impact nu numai asupra propriei performante, dar si asupra productivitatii si starii de bine a celorlalti.

Este important si sa invete sa aiba incredere in sine si in abilitatile lor, sa isi cunoasca, accepte si recunoasca punctele forte, precum si propriile limitari. Dialogul interior conteza enorm – este important sa castige dezbaterile cu ei sau ele insesi, pentru a putea insufla incredere si echipei. Lipsa transparentei cu membrii echipei sau dorinta de a detine permanent controlul ascund lipsa increderii in sine, cu efecte negative in perceptia lor ca manageri eficienti de catre echipa.

De asemenea, e bine sa renunte din start la ideea ca trebuie sa fie perceputi tot timpul ca experti, ca atotcunoscatori – in mediul de business de azi este imposibil sa le stii pe toate. Este posibil sa aiba in echipe oameni cu o mult mai mare vechime in companie si mai in varsta decat ei – devine foarte important sa cunoasa, sa optimizeze si sa construiasca pe punctele forte ale fiecaruia.
Nu in ultimul rand, sa isi gaseasca un mentor, un coach, sa isi faca prieteni si sa lege relatii amiabile cu cei din jur

Care sunt primele capcane in care risca sa cada?

Sa nu incerce sa controleze totul – mai umbla si acum o vorba prin companii „Trust is good, control is better”…not anymore. Exista atat de multe variabile incat fara incredere va fi foarte greu sa se descurce – nu vor putea niciodata controla totul. Si atunci vor aparea supra-incarcarea, cinismul, ineficienta si implicit burnout-ul – personal si al echipei.

Care sunt cele mai daunatoare comportamente intr-o echipa?

Sunt multe exemple si le voi enumera in cele ce urmeaza: lipsa transmiterii si/ sau aderarii la un scop comun, lipsa increderii, cinismul si lipsa implicarii, lipsa cooperarii si atacurile personale, neputinta invatata, concentrarea pe ce nu functioneaza, agendele ascunse, interesele si obiectivele divergente.

Cat de important este conflictul in echipa? Cum trebuie administrat, din postura de lider de echipa?

Conflictul tinde sa fie pus in antiteza cu colaborarea: adesea este considerat tabu, mai ales la munca, si de multe ori membrii unei echipe pierd foarte mult timp si energie incercand sa il evite. Este necesar ca un lider de echipa sa inteleaga ca schimbul de idei antagonice, dar constructiv, este cel care duce la unele dintre cele mai voloroase descoperiri. Cele mai trainice relatii au nevoie de conflict productiv pentru a creste. Echipele care se angajeaza in conflicte constructive stiu ca acestea sunt cel mai scurt drum catre gasirea celei mai bune solutii posibile comune. Dar acest gen de discutii in contradictoriu nu poate avea loc fara ca liderul de echipa sa incurajeze si sa sustina un mediu de incredere. Liderul de echipa trebuie sa sublinieze continuu faptul ca un conflict nu inseamna ca echipa este disfunctionala. Din contra, inactiunea, falsul consens pot fi foarte periculoase. Conflictul productiv, ideologic difera intru totul de bataliile distructive si luptele de putere. El se bazeza pe concepte si idei si evita atacurile personale rau intentionate.

Este util ca liderii echipelor sa fie constienti si de tendintele de consens artificial precum „gandirea de grup” (en. Groupthinking), care apare cu cat un grup este mai mai inchegat, mai izolat fata de alte echipe si are un lider directiv care semnaleaza decizia pe care si-ar dori-o. Printre simptome: sentimentul de unanimitate, auto-cenzurarea pentru evitarea tensiunilor in grup si tendinta de a bloca critica celorlalti.

Exista exemple celebre in istorie in care groupthinking-ul a dus aproape la catastrofe, de la politica – invazia Bay of Pigs din 1961 in care John Kennedy si consilierii sai au incercat sa il inalture de la putere pe Fidel Castro cu consecinte nefaste pentru USA, razboiul din Vietnam sau cel din Golf, la business, cu exemple precum Swissair, Marks & Spencer sau British Airways.

Care sunt semnele unei echipe sanatoase si productive?

In primul rand, increderea, dorinta de a construi ceva impreuna, cooperarea si existenta unui obiectiv comun. Semne ca echipa este bine inchegata sunt si exprimarea vulnerabilitatii, solicitatea ajutorului, dar si curajul de a spune lucrurilor pe nume. O echipa sanatoasa va fi, in consecinta, si una productiva: buna dispozitie, productivitatea si performanta sunt semne ca lucrurile functioneaza asa cum trebuie.

Cum poate un manager sa construiasca o viziune comuna?

Sa implice inca de la inceput echipa in constructia viziunii. Sa incurajeze discutii in jurul celor mai importante tendinte sau schimbari care afecteaza echipa, a oportunitatilor ce reies din aceste tendinte, a dilemelor asociate cu aceste schimbari si a posibilelor solutii. Un leader eficient va incerca sa aduca laolalta punctele forte, calitatile, abilitatile si experienta membrilor echipei, mai degraba decat sa incerce sa rezolve toate problemele de unul singur.

Un proces foarte eficient de constructie a unei viziuni comune poate fi si procesul de Appreciative Inquiry, prin care managerul faciliteaza descoperirea și valorificarea a ceea ce a funcționat cel mai bine în trecut, designul a ceea ce poate fi în viitor, crearea unui context favorabil pentru conversații valoroase, cu rezultate directe în construirea unor legături sociale puternice și a unei viziuni comune, respectiv acțiunea/ co-construcția a ceea ce va fi. Atunci cand planurile de acțiune pornesc din cele mai bune povești din trecut și sunt construite majoritar prin colaborare, există o încredere mai mare de a acționa.

Cum poate un manager sa alinieze valorile companiei cu valorile personale ale membrilor echipei?

Inainte de aliniere, este nevoie de (auto)cunoastere. In primul rand, un manager are nevoie sa isi constientize propriul stil de leadership, valorile si viziunea personale. Ulterior, el va facilita intelegerea valorilor si viziunilor personale de catre membrii echipei. Va sustine membrii echipei in gasirea „de ce-ului personal”, semnificatiei muncii. Procesele sunt din ce in ce mai intortocheate, implicatia si impactul personal sunt mult mai greu de inteles si identificat, astfel incat este usor sa iti pierzi rostul muncii si sa ajungi sa te privesti ca o rotita inlocuibila intr-un sistem urias.

Mergand mai departe la valorile companiei, de multe ori acestea sunt doar niste cuvinte frumoase scrise pe hartie – astfel, devine foarte greu sa iti corelezi propriile valori cu cele ale echipei si implicit organizatiei. Este trist sa vezi ca atunci cand se vorbeste de valorile companiei, oamenii privesc cu neincredere – da, mai toate companiile au valori declarate, de cele mai multe ori scrise frumos pe peretii acesteia, dar atunci cand felul in care se face munca zi de zi le contrazice, oamenilor le este foarte greu sa mai creada ca o aliniere intre valorile personale si cele ale companiei conteaza.

Astfel, mai intai va fi nevoie de angajamentul companiei, respectiva a top managementului acesteia, de a „respira” valorile companiei, de a le aduce din abstract in concret, de a le transmite prin propriile atitudini si comportamente. De abia atunci alinierea valorilor companiei cu valorile angajatilor va prinde semnificatie.

Cum poate un manager sa construiasca un mediu in care oamenii sa se tina reciproc responsabili?

In primul rand, prin construirea unui mediu de incredere, in care exista un scop comun, insufletit de discutii deschise, cooperare si inter-conectare. Insuflarea unui spirit antreprenorial si, bineinteles, oferirea resurselor necesare ii poate ajuta pe oameni sa devina mai independenti si mai responsabili fata de scopul comun al companiei.


 

Madalina Zaharia
Mădălina Zaharia este specializata in dezvoltarea carierei, performanta prin cresterea autonomiei, implicarii si a starii de bine, leadership of self & others, cresterea motivatiei, dezvoltarea abilitatilor de feedback si ascultare, gandirea critica, managementul conflictelor,asistarea proiectelor si a proceselor de schimbare, cooperarea intre generatii. Poti afla mai multe despre expertiza ei pe HumanInvest.ro si o poti umari si pe Linkedin.

Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on Google+0Share on LinkedIn19