Cand autonomia se intoarce impotriva ta. Ce inseamna “libertate” la locul de munca?

O convingere cu care multi dintre noi traim astazi ne spune ca gradul nostru de autonomie depinde de limitarile pe care le avem in sistemul in care suntem: cu cat ai voie sa faci mai multe lucruri, cu atat spunem ca avem mai multa autonomie: in relatie cu un sef, in relatie cu sotul sau sotia, cu o echipa din care facem parte, cu organizatia in care lucram, etc. Dar oare asa este?


Iata mai jos cateva povesti reale, exemple simple pe care le cunoastem cu totii, care ne-ar putea pune pe ganduri si care ne invita sa exploram perspective mai noi ale autonomiei decat cele cu care eram obisnuiti:

• Un executiv cu experienta de peste 20 ani in corporatii in roluri de conducere decide sa plece din sistemul in care se simte captiv si sa inceapa o initiativa pe cont propriu. Dupa doi ani de “libertate” si autonomie, imi spune ca se simte total blocat, ca nu a mai simtit niciodata acest sentiment de neputinta, se simte dependent de absolut tot ce este in jurul lui. Are sentimentul unui prizonier intr-o colivie pe care el il vedea inainte ca pe un “om liber”.

• O echipa dintr-o companie de IT decide sa paraseasca compania in care lucreaza si sa infiinteze o companie antreprenoriala in acelasi domeniu pentru a dezvolta un produs inovator. Membrii echipei considerau ca firma in care lucrau se misca prea incet, e prea birocratizata si ii tine pe loc din avantul lor creativ. Dupa infiintarea firmei, membrii echipei participa la evenimente pentru a atrage investitori, asociatii isi investesc economiile in firma, intreaga echipa munceste 24/24 de ore. Dupa 4 ani, principalul asociat, un prieten de-al meu, ma suna sa imi spuna ca se simte total blocat: conflictele cu ceilalti asociati sunt interminabile, cativa oameni cheie i-au parasit, lansarea produsului a fost intarziata din cauza conflictelor, iar investitorii nu mai au rabdare. Se simte acum total la mana altora si nu vede ce optiuni ar avea mai departe.

• Unul din specialistii echipei cu potentialul cel mai bun de a fi manager este proaspat promovat pentru prima data intr-un rol managerial si primeste intreaga libertate de la managerul sau direct sa-si conduca echipa cum doreste. Isi stabileste singur progresele pe care le urmareste in raport cu obiectivele, modul in care tine sedintele si intalnirile individuale, modul in care organizeaza echipa si cum rezolva conflictele care apar, stabileste planul de dezvoltare al oamenilor si a echipei, etc – managerul sau direct oferindu-i libertate totala. Dupa cateva luni pline de entuziasm, avant si responsabilitate pentru acest nou rol, incepe sa gaseasca echipa si oamenii din echipa vinovati pentru lipsa progreselor din plan: el ar fi vrut sa faca sedinte, dar oamenii gaseau mereu pretexte foarte importante sa nu participe (si atunci sedintele se amanau pentru o data nedefinita), isi trimitea cu intarziere rapoartele pentru ca altii nu ii dadeau la timp informatiile de care avea nevoie. Scuzele lui erau tot mai frecvent de tipul “nu am de ales, eu sunt la mijloc, ceilalti sunt de vina, ceilalti sunt responsabili”.

Exemplele de mai sus ne arata ca atunci cand ne referim la autonomia unui individ la final conteaza sentimentul de autonomie pe care acesta il are. Astfel, oameni despre care am crede ca ar putea face orice doresc au un sentiment scazut de autonomie, se simt neputiinciosi, iar oameni care par a fi cu spatii de miscare foarte limitate, se simt foarte autonomi.

Ce convingeri moderne ar trebuie sa exploreze managerii, si antreprenorii romani daca doresc un nivel mai mare de implicare si productivitate din partea angajatilor lor:

• Dobandirea si cultivarea sentimentului de autonomie este o responsabilitate individuala a angajatilor, nu a sefilor, nu a organizatiei: acesti factori de context trebuie sa invete cum sa-i sustina pe oameni sa dobandeasca acest sentiment. Sentimentul de autonomie al angajatilor creste calitatea motivatiei si reduce sentimentele de nemultumire ale acestora. Angajatii ii respecta si ii sustin pe managerii care ii sprijina sa-si dezvolte sentimentul de autonomie.

• Independenta aduce sentimentul de autonomie doar prin imbratisarea atitudinii potrivite si prin stapanirea abilitatilor necesare obtinerii acestui sentiment. Un nivel scazut al atitudinii si al abilitatilor necesare determina automat dezvoltarea sentimentelor defensive, de dependenta, de victimizare in forme din cele mai creative, invizibile si costisitoare pentru toata lumea.

• Nivelul ridicat al sentimentului de autonomie este direct proportional cu nivele inalte de imaginatie, responsabilitate, creativitate, preocupare pentru inovare, invatare si colaborare. Reglarea conversatiei dinspre tema autonomiei catre tema sentimentului de autonomie invita la explorarea unei paradigme moderne, inovative, specifica noilor generatii de angajati, o paradigma care propune o valorizare mai buna a oamenilor in organizatiile in care acestia lucreaza si care le ofera un nivel mai mare de satisfactie.

Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on Google+0Share on LinkedIn5